Schon ein kurzer Konflikt im Führungsteam kann Kosten im vierstelligen Bereich verursachen.Effekte sichtbar und nachvollziehbar zu machen.
Konfliktkosten berechnen: Ein konkretes Beispiel
Ausgangssituation
In einem Führungskreis kommt es zu einem 30-minütigen Streit zwischen dem Vertriebsleiter und dem Produktionsleiter. Alle sechs Führungskräfte sind anwesend und können in dieser Zeit nicht produktiv arbeiten.
Grundlage der Berechnung
Für die Berechnung werden folgende Annahmen getroffen:
Arbeitszeit pro Jahr: 2.200 Stunden
Lohnnebenkosten: 25 %
Beteiligte: 6 Führungskräfte
Daraus ergeben sich folgende interne Stundensätze:
Funktion
Stundensatz
Geschäftsführer
113,64 €
Vertriebsleiter
59,66 €
Produktionsleiter
68,18 €
HR
53,98 €
Leiter F&E
76,70 €
Leiter Finanzen
71,02 €
Gesamtkosten pro Stunde für alle Beteiligten: 443,18 €
Konfliktkosten ohne Alternativkosten
Im ersten Schritt werden nur die direkt entstandenen Kosten betrachtet.
Kostenbestandteile:
Vorbelastung (Beschäftigung mit dem Konflikt im Vorfeld): 105,82 €
Streit im Meeting (30 Minuten, alle 6 Führungskräfte): 221,59 €
Nachbereitung und Folgegespräch: 433,24 €
Gesamtkosten ohne Alternativkosten: 760,65 € Gerundet: ca. 760 €
Konfliktkosten mit Alternativkosten
Neben den direkten Kosten entstehen zusätzliche Verluste durch entgangene Produktivität.
Das bedeutet: Die beteiligten Führungskräfte hätten in dieser Zeit Entscheidungen treffen, Probleme lösen oder wertschöpfend arbeiten können.
Ein einfacher Ansatz besteht darin, die bereits entstandenen Kosten nochmals als entgangenen Nutzen anzusetzen:
760,65 € + 760,65 € = 1.521,30 €
Gesamtkosten mit Alternativkosten: ca. 1.500 €
Warum sind Konfliktkosten in der Praxis oft höher?
Die tatsächlichen Kosten liegen meist über den berechneten Werten. Gründe dafür sind:
verzögerte Entscheidungen
Produktivitätsverluste im Team
Fehler und Nacharbeit
gestörte Zusammenarbeit
Diese Effekte sind schwer messbar, haben aber oft die größte wirtschaftliche Wirkung.
Welche Konfliktkosten entstehen zusätzlich im Detail?
Die bisherige Berechnung zeigt die unmittelbaren Kosten. In der Praxis entstehen jedoch weitere, oft weniger sichtbare Kosten, die wirtschaftlich deutlich schwerer wiegen.
Produktivitätsverluste im Team
Konflikte betreffen selten nur die direkt Beteiligten. Auch andere Mitarbeiter arbeiten langsamer oder aneinander vorbei.
Fehler und Nacharbeit
Unklare Kommunikation erhöht die Fehlerquote und führt zu zusätzlichem Aufwand.
Verzögerte Entscheidungen
Konflikte führen dazu, dass Entscheidungen vertagt oder nicht klar getroffen werden.
Krankheitsausfälle und Rückzug
Konflikte belasten Mitarbeiter und können zu Ausfällen führen.
Fluktuation und Know-how-Verlust
Langfristig ungelöste Konflikte führen dazu, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
Imageschäden und Kundenverluste
Konflikte können sich negativ auf Kundenbeziehungen auswirken.
Die größten Konfliktkosten entstehen nicht im Streit selbst, sondern in den Folgen für Zusammenarbeit, Entscheidungen und Produktivität.
Einordnung im Gesamtkontext von Konflikten
Welche Ursachen hinter solchen Konflikten stehen, erfahren Sie im Beitrag Ursachen von Konflikten im Unternehmen.
Wie sich Konflikte konkret im Alltag zeigen, lesen Sie im Artikel Was tun bei Streit im Team?
Die Grundlagen eines systematischen Umgangs finden Sie im Beitrag Konfliktmanagement im Unternehmen
Was zeigt dieses Beispiel für die Praxis?
Schon ein kurzer Konflikt im Führungskreis kann Kosten im vierstelligen Bereich verursachen.
Entscheidend ist nicht nur der Konflikt selbst, sondern die gebundene Arbeitszeit und die entgangene Wertschöpfung.
Fazit: Konfliktkosten im Unternehmen realistisch einschätzen
Konflikte im Unternehmen sind nicht nur ein zwischenmenschliches Thema, sondern ein wirtschaftlicher Faktor.
Während direkte Kosten sichtbar sind, entstehen die größten Schäden durch indirekte und langfristige Auswirkungen. Wer Konflikte frühzeitig erkennt und strukturiert bearbeitet, kann diese Kosten deutlich reduzieren.
Wenn Sie eine konkrete Konfliktsituation im Unternehmen klären möchten, können wir diese gemeinsam strukturiert einordnen.
In einem kurzen Gespräch erhalten Sie eine erste Einschätzung und Klarheit über mögliche nächste Schritte.
Rufen Sie mich an: 0174 90 34 360 oder schreiben Sie mir eine E-Mail: aa@anne-alsfasser.de
Konflikte im Unternehmen werden häufig zu spät erkannt und anschließend zu schnell erklärt.
Dann heißt es, zwei Personen könnten nicht miteinander. Die Kommunikation stimme nicht. Eine Führungskraft müsse konsequenter sein. Ein Team sei schwierig.
Solche Beschreibungen benennen, was sichtbar ist. Sie erklären noch nicht, warum der Konflikt entstanden ist und weshalb er bestehen bleibt.
Denn Konflikte entwickeln sich nicht unabhängig von Aufgaben, Zuständigkeiten, Entscheidungen und Abhängigkeiten. Sie entstehen dort, wo Erwartungen nicht zusammenpassen, Verantwortung offenbleibt oder Widersprüche von einzelnen Personen ausgeglichen werden sollen.
Spätestens dann reicht es nicht mehr, nur über Verhalten zu sprechen.
Ein Gespräch klärt keine fehlende Entscheidung. Ein Appell an bessere Zusammenarbeit beseitigt keine widersprüchlichen Ziele. Eine Mediation ersetzt keine Führung.
Konfliktmanagement beginnt deshalb mit einer anderen Frage:
Was liegt hier tatsächlich vor?
Konflikte erkennen und verstehen
Nicht jede Spannung ist bereits ein Konflikt. Und nicht jeder Konflikt beginnt mit offenem Streit.
Oft zeigt er sich früher. Abstimmungen werden schwieriger. Informationen kommen zu spät. Entscheidungen werden unterschiedlich ausgelegt. Verantwortung wird weitergegeben. Gespräche finden nicht mehr mit den Beteiligten statt, sondern über sie.
Solche Entwicklungen wirken im Alltag zunächst wie einzelne Störungen. Wiederholen sie sich, verändert sich die Zusammenarbeit. Der Aufwand steigt, ohne dass mehr Klarheit entsteht.
Wer Konflikte verstehen will, muss deshalb beides betrachten: das Verhalten der Beteiligten und die Bedingungen, unter denen sie arbeiten.
Ein Konflikt bleibt nicht auf dem Stand, auf dem er begonnen hat.
Aus einer fachlichen Differenz kann ein persönlicher Konflikt werden. Aussagen werden nicht mehr nach ihrem Inhalt bewertet, sondern danach, von wem sie kommen. Frühere Situationen werden wieder herangezogen. Positionen werden fester. Der direkte Austausch nimmt ab.
In heißen Konflikten wird offen gestritten. In kalten Konflikten verschwindet die Auseinandersetzung aus dem Gespräch und wandert in E-Mails, Vermerke, Verzögerungen oder den Austausch über Dritte.
Mit der Eskalation verändert sich auch, was noch möglich ist. Was früh direkt geklärt werden kann, braucht später Moderation, Mediation oder eine klare Entscheidung.
In vielen Unternehmen wurde über den Konflikt bereits gesprochen.
Trotzdem bleibt die Situation bestehen.
Das liegt nicht immer daran, dass die Beteiligten uneinsichtig sind. Häufig wird im Gespräch nicht das bearbeitet, was den Konflikt aufrechterhält.
Man spricht über den Ton, obwohl Verantwortung ungeklärt ist. Man vereinbart bessere Kommunikation, obwohl eine Entscheidung fehlt. Man erwartet Zusammenarbeit, obwohl Ziele gegeneinanderstehen.
Das Gespräch erzeugt dann kurzfristig Ruhe. Im Alltag beginnt dieselbe Auseinandersetzung erneut.
Konfliktklärung braucht deshalb mehr als Gesprächsbereitschaft. Sie braucht eine genaue Einordnung dessen, was geklärt, entschieden oder verändert werden muss.
Führungskräfte geraten in Konflikten schnell in eine ungünstige Position.
Sie sollen neutral bleiben und gleichzeitig handeln. Sie sollen den Beteiligten Verantwortung lassen und dennoch dafür sorgen, dass Zusammenarbeit funktioniert.
Beides lässt sich nicht mit einer pauschalen Regel lösen.
Manche Konflikte brauchen eine klare Führungsentscheidung. Andere müssen von den Beteiligten selbst geklärt werden. Wieder andere sind bereits so weit eskaliert, dass eine interne Gesprächsführung nicht mehr trägt.
Die Aufgabe von Führung besteht deshalb nicht darin, jeden Konflikt zu übernehmen. Sie muss erkennen, wo ihre eigene Verantwortung beginnt und wo sie den Beteiligten nicht abgenommen werden darf.
Nicht jedes schwierige Gespräch ist ein Konfliktgespräch.
Ein Kritikgespräch richtet sich auf ein konkretes Verhalten, eine Leistung oder eine nicht erfüllte Erwartung. Die Führungskraft muss benennen, was sie beobachtet hat, welche Erwartung gilt und was sich ändern muss.
Ein Konfliktgespräch beginnt an einer anderen Stelle. Hier liegen unterschiedliche Sichtweisen, Interessen, Bewertungen oder Verletzungen vor. Diese müssen sichtbar und bearbeitbar werden.
Wer beide Gesprächsformen vermischt, verliert schnell den eigentlichen Anlass.
Aus einer klaren Rückmeldung wird dann eine Grundsatzdiskussion. Oder ein Beziehungskonflikt wird wie eine einseitige Pflichtverletzung behandelt.
Sie wird dort notwendig, wo interne Gespräche keine neue Klarheit mehr schaffen. Vereinbarungen werden wiederholt getroffen und nicht umgesetzt. Beteiligte sichern ihre Position über Dritte ab. Führung ist selbst Teil des Konflikts. Oder mehrere Ebenen und Bereiche sind gleichzeitig betroffen.
Dann reicht es nicht, noch ein Gespräch nach demselben Muster zu führen.
Zuerst muss geklärt werden, wie weit der Konflikt eskaliert ist, welche Themen tatsächlich dazugehören und welche Form der Intervention noch trägt.
Mediation ist eine Möglichkeit. Sie ist nicht in jeder Situation die richtige.
Manche Konflikte brauchen keine Mediation, sondern Führung. Andere brauchen Moderation. Wieder andere verlangen eine umfassendere Klärung von Verantwortung, Entscheidungen und Zusammenarbeit.
Konfliktkosten im Unternehmen
Konflikte kosten nicht erst dann Geld, wenn sie offen eskalieren.
Sie binden Zeit. Entscheidungen werden langsamer. Abstimmungen nehmen zu. Informationen werden mehrfach geprüft oder nicht mehr vollständig weitergegeben. Führungskräfte investieren immer mehr Zeit in Einzelgespräche und Nachsteuerung.
Diese Kosten erscheinen selten als eigene Position. Sie verteilen sich über Fehler, Verzögerungen, Nacharbeit und verlorene Arbeitszeit.
Besonders hoch werden sie dort, wo Konflikte Schnittstellen, Führungsebenen oder ganze Bereiche betreffen.
Konfliktmanagement richtet sich nicht nach einem festen Ablauf. Die Vorgehensweise hängt davon ab, worum es im Konflikt geht, wie weit er eskaliert ist und wer Verantwortung für die Klärung trägt.
Manche Situationen brauchen ein direktes Gespräch. Andere verlangen Moderation, Mediation oder eine klare Führungsentscheidung. Entscheidend ist die Einordnung vor der Intervention.
Zur Autorin: Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.
Häufige Fragen zu Konflikten im Unternehmen
Was ist Konfliktmanagement im Unternehmen?
Konfliktmanagement umfasst die Einordnung, Bearbeitung und Begrenzung von Konflikten. Dazu gehören Gespräche, Führungsentscheidungen, Moderation, Mediation und die Klärung von Verantwortlichkeiten und Abläufen.
Woran erkennt man Konflikte im Unternehmen?
Konflikte zeigen sich nicht nur durch offenen Streit. Häufig werden sie früher sichtbar: Abstimmungen werden aufwendiger, Entscheidungen verzögern sich, Informationen fließen nicht mehr zuverlässig und Beteiligte sprechen zunehmend übereinander statt miteinander.
Welche Rolle hat Führung im Konfliktmanagement?
Führung ist im Konfliktmanagement zentral. Führungskräfte müssen erkennen, wann ein Konflikt Arbeitsfähigkeit, Qualität oder Zusammenarbeit belastet. Sie müssen den Rahmen für Klärung setzen und dafür sorgen, dass Vereinbarungen umgesetzt werden.
Was ist der Unterschied zwischen Konfliktmanagement und Mediation?
Mediation konzentriert sich auf die Klärung zwischen Konfliktparteien. Konfliktmanagement im Unternehmen nimmt zusätzlich Führung, Verantwortung, Abläufe, Entscheidungen und organisatorische Folgen in den Blick.
Wann reichen interne Gespräche nicht mehr aus?
Interne Gespräche reichen nicht mehr aus, wenn sie sich wiederholen, ohne etwas zu verändern. Das gilt auch, wenn Vereinbarungen nicht tragen, Beteiligte Lager bilden oder Führung selbst Teil des Konflikts ist.
Woran erkenne ich einen kalten Konflikt?
Kalte Konflikte wirken nach außen zunächst unauffällig. Die Beteiligten streiten nicht offen, gehen sich aber zunehmend aus dem Weg. Probleme werden per E-Mail oder über Dritte kommuniziert, Entscheidungen ausführlich dokumentiert und abgesichert. Was früher in einem Gespräch geklärt wurde, wandert nun durch E-Mails, Vermerke und Abstimmungsschleifen. Die Auseinandersetzung verschwindet nicht – sie verlagert sich in die Organisation.
Konflikte entstehen in Organisationen dort, wo unterschiedliche Interessen, Ziele und Verantwortlichkeiten aufeinandertreffen. Produktion will Stabilität, Vertrieb Flexibilität, Einkauf Kosten senken und Entwicklung neue Lösungen vorantreiben. Genau diese Unterschiede sind notwendig. Konflikte entstehen meist dann, wenn die Widersprüche zwischen diesen Anforderungen nicht ausreichend geklärt werden. Der Konflikt liegt dann selten in den Personen – sondern in den Spannungen, die die Organisation selbst erzeugt.
Konflikte kosten Unternehmen oft mehrere tausend bis zehntausende Euro, bevor sie überhaupt als Konflikt wahrgenommen werden. Zusätzliche Abstimmungen, Verzögerungen, Fehler, Nacharbeit und gebundene Führungskapazitäten verursachen erhebliche wirtschaftliche Schäden. Besonders teuer werden Konflikte, wenn sie die Zusammenarbeit zwischen Bereichen oder die Entscheidungsfähigkeit von Führungsteams beeinträchtigen.
Woran erkenne ich Konflikte im Unternehmen frühzeitig?
Konflikte zeigen sich frühzeitig durch verändertes Verhalten. Gespräche werden schwieriger, Abstimmungen aufwendiger und Entscheidungen langsamer. Beteiligte vermeiden den direkten Austausch, sprechen häufiger übereinander statt miteinander oder sichern sich zunehmend ab. Der Konflikt wird dabei oft sichtbar, lange bevor er offen ausgesprochen wird.
Wann braucht ein Unternehmen externe Unterstützung bei Konflikten?
Externe Unterstützung ist sinnvoll, wenn Gespräche abbrechen, Verantwortung nicht übernommen wird, Entscheidungen liegen bleiben oder Führung selbst Teil der Spannung ist. Dann kann ein neutraler Blick helfen, die Lage sauber zu klären.
Welche Konflikte gibt es in Unternehmen besonders häufig?
Häufig sind Konflikte zwischen Führungskräften, zwischen Abteilungen, innerhalb von Teams, in Nachfolgeprozessen oder an Schnittstellen. Oft geht es um Verantwortung, Zuständigkeiten, Kommunikation, Leistung, Vertrauen oder Entscheidungen.
Wenn ein Konflikt im Team eskaliert, braucht es zuerst Stabilisierung und klare Führung. Danach müssen Anlass, Beteiligte, Sichtweisen, Auswirkungen und notwendige Entscheidungen geklärt werden. Ein schnelles Gespräch ohne Struktur reicht meist nicht aus.
Kritikgespräch oder Konfliktgespräch: Welche Gesprächsform ist die richtige?
Ein Kritikgespräch ist richtig, wenn ein konkretes Verhalten, eine Leistung oder eine nicht erfüllte Erwartung angesprochen werden muss. Ein Konfliktgespräch ist notwendig, wenn unterschiedliche Sichtweisen, Verletzungen oder Spannungen die Zusammenarbeit beeinträchtigen.
Streit im Team wird zur Führungsaufgabe, sobald er die Zusammenarbeit beeinträchtigt.
Dann muss geklärt werden, was passiert ist, welche Folgen der Streit für die Arbeit hat und ob die Beteiligten noch miteinander arbeiten können.
Nicht jeder Streit braucht sofort ein gemeinsames Gespräch. Manchmal reicht eine klare Ansprache. Manchmal sind zunächst Einzelgespräche sinnvoll. Und manchmal ist die Situation so festgefahren, dass eine interne Klärung nicht mehr ausreicht.
Es geht am Anfang nicht darum, möglichst schnell eine Lösung zu finden. Es geht darum, den Konflikt wieder bearbeitbar zu machen.
Was ist konkret passiert?
Bevor Sie eingreifen, sollten Sie den konkreten Vorfall klären.
Was wurde gesagt oder getan? Wer war beteiligt? Was davon ist beobachtbar? Und welche Folgen hat die Situation inzwischen für die Zusammenarbeit?
Gerade nach einem heftigen Streit vermischen sich Beobachtungen, Bewertungen und frühere Erfahrungen schnell miteinander. Aus „Im Meeting hat er mich zweimal unterbrochen“ wird dann „Er nimmt mich grundsätzlich nicht ernst“.
Beides kann für die betroffene Person zusammengehören. Für die Klärung ist es trotzdem wichtig, zunächst auseinanderzuhalten, was konkret passiert ist und wie die Beteiligten die Situation erlebt haben.
Der aktuelle Streit kann Teil einer längeren Entwicklung sein. Seine Ursachen müssen deshalb nicht im ersten Gespräch vollständig geklärt werden.
Mehr dazu finden Sie im Beitrag Konfliktanalyse im Unternehmen.
Was sollten Sie nach einem Streit im Team zuerst tun?
Sprechen Sie die Situation zeitnah an.
Nicht mit einer schnellen Bewertung und nicht mit der Forderung, dass sich nun alle wieder vertragen sollen. Zunächst muss deutlich werden, dass der Streit wahrgenommen wurde und nicht einfach weiterlaufen kann.
Ein möglicher Einstieg:
„Ich habe mitbekommen, dass die Situation zwischen Ihnen heute eskaliert ist. Ich möchte zunächst verstehen, was passiert ist und wie wir jetzt weiter vorgehen.“
Damit ist noch nichts entschieden. Aber die Führungskraft übernimmt die weitere Klärung.
Bei einem sehr emotionalen Streit kann es sinnvoll sein, die Beteiligten zunächst voneinander zu trennen und später weiterzusprechen. Ein Gespräch unmittelbar nach einer Eskalation ist nicht automatisch die bessere Lösung.
Wie sprechen Sie die beteiligten Mitarbeiter an?
Bleiben Sie zunächst bei dem, was Sie selbst beobachtet haben oder was konkret berichtet wurde.
Vermeiden Sie Einstiege wie:
„Sie beide haben offensichtlich ein persönliches Problem.“
Damit ist bereits eine Erklärung gesetzt, bevor überhaupt klar ist, worum es geht.
Lassen Sie beide Beteiligten ihre Sicht auf die Situation darstellen. Dabei können sehr unterschiedliche Beschreibungen desselben Vorgangs entstehen. Das ist in Konflikten normal.
Ihre Aufgabe ist nicht, möglichst schnell festzustellen, welche Darstellung die richtige ist. Zunächst geht es darum zu verstehen, worin sich die Wahrnehmungen unterscheiden und was daraus für die Zusammenarbeit entstanden ist.
Ein Konfliktgespräch beginnt nicht mit Einigkeit. Es beginnt damit, die Unterschiede sichtbar zu machen.
Müssen beide Beteiligten sofort gemeinsam an einen Tisch?
Nein.
Ein gemeinsames Gespräch ist nur dann sinnvoll, wenn beide zumindest in der Lage sind, einander zuzuhören und miteinander im Gespräch zu bleiben.
Sind die Fronten bereits stark verhärtet, können zunächst Einzelgespräche sinnvoller sein. Dort lässt sich klären, was aus Sicht der jeweiligen Person passiert ist, was sie aktuell belastet und was sie für die weitere Zusammenarbeit braucht.
Einzelgespräche dienen nicht dazu, zwei Versionen gegeneinander abzuwägen und anschließend zu entscheiden, wer recht hat.
Sie helfen einzuschätzen, ob ein gemeinsames Gespräch möglich ist und welche Themen dort geklärt werden müssen.
Was tun, wenn Mitarbeiter nicht mehr miteinander arbeiten wollen?
„Mit dem arbeite ich nicht mehr zusammen“ ist keine tragfähige Regelung für den Arbeitsalltag.
Wenn Zusammenarbeit Bestandteil der Aufgabe ist, muss Führung das benennen.
Es reicht allerdings nicht, den Beteiligten zu sagen, sie sollten sich zusammenreißen. Es muss geklärt werden, was die Zusammenarbeit inzwischen so schwierig macht.
Dazu können konkrete Vorfälle gehören, nicht eingehaltene Vereinbarungen, verletzende Äußerungen oder wiederkehrende Probleme bei der Zusammenarbeit.
Das Ziel ist nicht Sympathie.
Mitarbeiter müssen sich nicht mögen. Sie müssen arbeitsfähig miteinander umgehen können.
Was dafür im Alltag nötig ist, muss konkret vereinbart werden.
Was tun, wenn einer der Beteiligten emotional reagiert oder blockiert?
Emotionale Reaktionen gehören zu Konflikten. Sie sind noch kein Grund, ein Gespräch abzubrechen.
Entscheidend ist, ob ein Gespräch trotz der Emotionen noch möglich ist.
Wird jemand laut, zieht sich vollständig zurück oder wiederholt nur noch dieselben Vorwürfe, kann eine Unterbrechung sinnvoll sein.
Zum Beispiel:
„So kommen wir im Moment nicht weiter. Wir unterbrechen das Gespräch und setzen es morgen fort.“
Wenig hilfreich ist es, Emotionen schnell beruhigen zu wollen, indem das eigentliche Thema relativiert wird.
„Jetzt beruhigen wir uns erst einmal, so schlimm ist es doch gar nicht“ kann vermitteln, dass die Wahrnehmung der Beteiligten nicht ernst genommen wird.
Wann sollten Sie moderieren – und wann klar eingreifen?
Nicht jeder Streit ist eine Moderationsfrage.
Wenn beide Seiten bereit sind, über ihre unterschiedlichen Sichtweisen zu sprechen und an einer Vereinbarung zu arbeiten, kann die Führungskraft das Gespräch strukturieren.
Anders ist es, wenn Grenzen überschritten werden.
Beleidigungen, persönliche Herabsetzungen, Arbeitsverweigerung oder bewusstes Unterlaufen getroffener Vereinbarungen verlangen eine klare Reaktion.
Wo eine Führungsentscheidung notwendig ist, ersetzt Moderation keine Führung.
Auch wenn die Ursache des Konflikts noch nicht vollständig geklärt ist, muss bestimmtes Verhalten nicht offenbleiben.
Wann ist externe Konfliktklärung sinnvoll?
Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn interne Gespräche mehrfach gescheitert sind, die Beteiligten kaum noch miteinander sprechen können oder die Führungskraft selbst stark in den Konflikt eingebunden ist.
Führungskräfte sind in betrieblichen Konflikten nicht neutral. Sie entscheiden über Aufgaben, Zuständigkeiten, Verhalten und organisatorische Konsequenzen.
Es gibt deshalb Situationen, in denen ein anderer Gesprächsrahmen nötig ist.
Eine Mediatorin oder ein Mediator übernimmt nicht die Führungsverantwortung. Mediation schafft einen allparteilichen Rahmen, in dem die Beteiligten ihre unterschiedlichen Sichtweisen bearbeiten und Vereinbarungen entwickeln können.
Organisatorische Entscheidungen bleiben Aufgabe des Unternehmens beziehungsweise der zuständigen Führungskraft.
Wie wird nach einem Streit wieder Zusammenarbeit möglich?
Am Ende eines Konfliktgesprächs reicht ein Satz wie „Dann versuchen wir es jetzt noch einmal“ nicht.
Es muss klar sein, was sich im Arbeitsalltag ändern soll.
Zum Beispiel:
Wer übernimmt welche Aufgabe?
Welche Informationen werden weitergegeben?
Wann finden Abstimmungen statt?
Wie werden Meinungsverschiedenheiten angesprochen?
Wer entscheidet, wenn keine Einigung möglich ist?
Die Vereinbarungen sollten so konkret sein, dass später überprüft werden kann, ob sie eingehalten werden.
Ein Konfliktgespräch ist deshalb nicht mit dem Gespräch selbst beendet.
Wie verhindern Sie, dass derselbe Streit einfach weitergeht?
Prüfen Sie nach einiger Zeit, was aus den Vereinbarungen geworden ist.
Nicht jeder Konflikt muss anschließend wochenlang begleitet werden. Wenn sich zwei Mitarbeiter aber bereits längere Zeit gegenseitig blockiert haben, sollte überprüft werden, ob die vereinbarte Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert.
Dabei kann sich zeigen, dass das Gespräch zwar ruhig verlaufen ist, ein zugrunde liegendes Problem aber weiterhin besteht.
Wenn Konflikte immer wieder an derselben Stelle auftreten, lohnt sich ein genauerer Blick darauf, was unverändert geblieben ist.
Mehr dazu finden Sie im Beitrag Konflikte im Unternehmen lösen: Warum es oft nicht funktioniert.
Praxisbeispiel: Ein Streit eskaliert im Teammeeting
In einer Teamsitzung wirft ein Mitarbeiter einem Kollegen vor, Informationen bewusst zurückzuhalten. Der Kollege reagiert scharf und erklärt, künftig werde er mit ihm nur noch das Nötigste besprechen.
Die Führungskraft beendet die Auseinandersetzung zunächst und spricht anschließend mit beiden einzeln.
Dabei zeigt sich, dass beide die Zusammenarbeit unterschiedlich erleben. Der eine erwartet frühzeitige Informationen über Veränderungen. Der andere gibt Informationen erst weiter, wenn Entscheidungen aus seiner Sicht endgültig sind.
Im gemeinsamen Gespräch muss deshalb nicht geklärt werden, wer von beiden „schwierig“ ist. Geklärt werden muss, welche Informationen künftig wann weitergegeben werden und wie beide reagieren, wenn diese Vereinbarung aus ihrer Sicht nicht eingehalten wird.
Der persönliche Vorwurf ist damit nicht erledigt. Aber die weitere Zusammenarbeit ist konkreter geregelt.
Fazit: Was tun bei Streit im Team?
Bei Streit im Team muss Führung nicht sofort eine Lösung kennen.
Sie muss dafür sorgen, dass der Konflikt nicht einfach weiterläuft. Dazu gehört, den konkreten Vorfall zu klären, die unterschiedlichen Sichtweisen anzuhören und zu entscheiden, welcher Rahmen für die weitere Klärung nötig ist.
Manche Konflikte können moderiert werden. Andere verlangen eine klare Führungsentscheidung. Manche brauchen externe Unterstützung.
Entscheidend ist nicht, ob wieder Harmonie herrscht. Entscheidend ist, ob Zusammenarbeit wieder möglich ist.
Anne Alsfasser ist seit 2007 selbstständige Unternehmensberaterin. Als Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin und Kommunikationspsychologin begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs-, Führungs- und Konfliktprozessen.
