Konflikte im Unternehmen lösen: Warum es oft nicht funktioniert

Ein Konflikt wird angesprochen.

Die Beteiligten setzen sich zusammen. Jeder schildert seine Sicht. Missverständnisse werden geklärt. Man einigt sich darauf, künftig früher miteinander zu sprechen.

Danach ist erst einmal Ruhe. Bis dasselbe Thema wieder auftaucht. Vielleicht mit denselben Personen. Vielleicht zwischen zwei Bereichen. Vielleicht unter einer anderen Überschrift.

Dann heißt es schnell: Das Gespräch hat nichts gebracht.

Das kann sein.

Es kann aber auch sein, dass im Gespräch etwas bearbeitet wurde, das gar nicht die eigentliche Ursache des Konflikts war.

Genau das macht Konflikte in Unternehmen so hartnäckig.

Was sichtbar wird, ist noch nicht die Ursache

Konflikte zeigen sich zuerst im Verhalten.

• Menschen reden nicht mehr miteinander.
• Informationen werden zurückgehalten.
• Entscheidungen werden angezweifelt.
• Besprechungen werden schärfer.
• Jemand blockiert.
• Jemand zieht sich zurück.

Das ist das, was auffällt.

Deshalb wird auch dort angesetzt.

Die Kommunikation soll besser werden. Erwartungen sollen geklärt werden. Die Beteiligten sollen wieder aufeinander zugehen.

Das kann richtig sein.

Nur sagt das sichtbare Verhalten noch nicht, wo der Konflikt entstanden ist.

Zwei Menschen können sich regelmäßig streiten, weil sie persönlich nicht miteinander können.

Sie können sich aber genauso regelmäßig streiten, weil beide für etwas verantwortlich gemacht werden, das keiner allein entscheiden darf.

Von außen sieht beides ähnlich aus.

Für die Konfliktbearbeitung ist es ein erheblicher Unterschied.

Ein Konflikt kann sehr vernünftig sein

Das wird in Unternehmen gern übersehen.

Nicht jeder Konflikt entsteht, weil jemand schwierig ist oder schlecht kommuniziert.

Manche Konflikte entstehen, weil Menschen genau das tun, was von ihnen erwartet wird.

• Der Vertrieb will schnell zusagen.
• Die Produktion will belastbar planen.
• Der Einkauf will Kosten reduzieren.
• Die Qualität will Risiken begrenzen.

Jede Seite hat gute Gründe.

Und trotzdem entsteht Reibung.

Dann hilft es wenig, den Beteiligten mehr Verständnis füreinander zu empfehlen.

Sie verstehen sich möglicherweise längst.

Das Problem liegt darin, dass zwei Anforderungen gleichzeitig gelten und niemand festgelegt hat, was im Zweifel Vorrang hat.

Aus einem Zielkonflikt wird dann irgendwann ein Personenkonflikt.

„Mit dem kann man einfach nicht arbeiten.“ Das ist deutlich leichter zu sagen als: „Wir haben zwei widersprüchliche Ziele und vermeiden seit Monaten die Entscheidung.“

Wenn das falsche Problem bearbeitet wird

Eine ungeklärte Zuständigkeit kann wie ein Kommunikationsproblem aussehen.

Eine fehlende Entscheidung wie mangelnde Abstimmung.

Ein Führungsproblem wie ein Beziehungskonflikt.

Genau darin liegt die Schwierigkeit.

Wer an der sichtbaren Stelle ansetzt, kann ein gutes Gespräch führen und trotzdem am eigentlichen Konflikt vorbeiarbeiten.

Bleibt danach dieselbe Zuständigkeit unklar, dieselbe Entscheidung aus oder dasselbe Verhalten folgenlos, wird der Konflikt wahrscheinlich zurückkommen.

Deshalb interessiert mich bei wiederkehrenden Konflikten eine andere Frage

Nicht:

Was müssen die Beteiligten besser machen?

Sondern:

Was ist seit dem letzten Konfliktgespräch eigentlich unverändert geblieben?

Das ist oft aufschlussreicher.

Vielleicht haben alle ihre Sicht erklärt. Aber niemand hat entschieden.

Vielleicht wurden Erwartungen ausgesprochen. Aber nicht festgelegt, welche davon gilt.

Vielleicht wurde Zusammenarbeit eingefordert. Aber die Verantwortungsbereiche überschneiden sich weiterhin.

Vielleicht wurde ein Verhalten angesprochen. Aber es hatte keinerlei Konsequenz.

Dann fehlt nicht noch ein Gespräch.

Dann fehlt etwas anderes.

Es gibt Konflikte, die müssen geführt werden

Auch das wird leicht verwechselt.

Nicht jeder Konflikt gehört in eine gemeinsame Klärungsrunde.

Wenn jemand wiederholt Vereinbarungen missachtet, Grenzen überschreitet oder Verantwortung abschiebt, ist das nicht automatisch ein Konflikt zwischen zwei gleichberechtigten Positionen.

Dann geht es um Führung.

Eine Führungskraft muss nicht mit jedem Verhalten in einen offenen Aushandlungsprozess gehen.

Sie muss benennen, was gilt.

Gerade deshalb ist die Einordnung so wichtig.

Wird ein Führungsproblem zum Beziehungskonflikt erklärt, wird aus einer klaren Erwartung plötzlich eine Verhandlung.

Wird ein Strukturproblem zum Kommunikationsproblem erklärt, sollen Menschen ausgleichen, was organisatorisch ungeklärt geblieben ist.

Und wird ein persönlicher Konflikt ausschließlich strukturell behandelt, bleibt die Verletzung bestehen.

Die falsche Diagnose produziert schnell die nächste Runde.

Konflikte lösen heißt nicht Harmonie herstellen

Ein weiterer Irrtum hält sich hartnäckig.

Ein Konflikt gilt erst dann als gelöst, wenn alle wieder gut miteinander können.

Das ist in Unternehmen weder immer möglich noch immer notwendig.

Manchmal besteht die Lösung darin, dass eine Entscheidung getroffen wurde.

Manchmal darin, dass Zuständigkeiten sauber getrennt werden.

Manchmal darin, dass ein Verhalten nicht mehr akzeptiert wird.

Und manchmal darin, dass zwei Menschen wissen, wie sie trotz einer schwierigen Beziehung arbeitsfähig bleiben.

Das ist weniger harmonisch.

Aber häufig realistischer.

Vor der Lösung steht die Einordnung

Wer Konflikte im Unternehmen lösen will, sollte deshalb nicht zuerst nach einer Methode suchen.

• Nicht sofort Mediation.
• Nicht automatisch ein Teamgespräch.
• Nicht reflexhaft „mehr Kommunikation“.

Zuerst muss klar sein, worum hier tatsächlich gerungen wird.

• Um eine persönliche Verletzung?
• Um Erwartungen?
• Um Verhalten?
• Um Verantwortung?
• Um Ziele?
• Um Macht?
• Um eine Entscheidung, die nicht getroffen wurde?

Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, was zu tun ist. Dabei spielt auch eine Rolle, wie weit ein Konflikt bereits eskaliert ist.

Manche Konflikte brauchen ein Gespräch.

Andere eine Entscheidung.

Andere klare Führung.

Andere eine veränderte Struktur.

Und manche brauchen tatsächlich externe Unterstützung.

Der entscheidende Fehler liegt deshalb oft nicht in der Konfliktlösung selbst.

Er passiert früher.

Es wird versucht, einen Konflikt zu lösen, bevor verstanden wurde, was ihn eigentlich aufrechterhält.

---

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Passend zu diesem Thema:

Konfliktanalyse im Unternehmen
Bevor ein Konflikt bearbeitet wird, muss klar sein, worum tatsächlich gerungen wird.

Warum Führungskräfte Konflikte nicht lösen sollten
Wo Konfliktklärung endet und Führungsverantwortung beginnt.

Ursachen von Konflikten im Unternehmen
Warum hinter einem sichtbaren Konflikt oft strukturelle, sachliche oder organisatorische Spannungen liegen.