Welcher Konflikttyp bist du?

Wenn Konfliktverhalten zur Schublade wird

In Workshops steht manchmal ein Flipchart im Raum. Darauf stehen Tiere, Farben oder Typen.

Hai. Schildkröte. Eule. Delfin.

Oder: dominant, vermeidend, harmonisierend, kooperativ.

Nach wenigen Minuten wissen viele, wo sie sich einordnen würden.

• „Ich gehe Konflikten eher aus dem Weg.“
• „Ich bin sehr direkt.“
• „Ich versuche immer zu vermitteln.“

Das wirkt zunächst hilfreich. Es gibt Sprache für etwas, das im Alltag oft schwer zu greifen ist. Menschen erkennen sich wieder. Teams lachen kurz. Manchmal entsteht sogar Erleichterung, weil Verhalten endlich einen Namen bekommt.

Nach zwanzig Minuten haben alle einen Typ.

Nur der Konflikt ist damit noch nicht verstanden.

Denn aus einer Beschreibung wird schnell eine Schublade. Aus einer Situation wird ein Typ. Aus einem Verhalten wird ein Charakterzug.

Dann heißt es nicht mehr: „In dieser Situation hast du geschwiegen.“ Dann heißt es: „Du bist konfliktscheu.“

Oder nicht mehr: „Da hast dich in diesem Gespräch sehr durchsetzen können.“ Sondern: „Du bist dominant.“

Damit wird es übersichtlich. Nur wird es dadurch nicht unbedingt richtiger.

Tatsächlich greifen solche Typologien in Unternehmen oft zu kurz. Denn Konfliktverhalten entsteht nur selten allein aus Persönlichkeit. Ob jemand schweigt, widerspricht oder ausweicht, hängt auch davon ab, welche Erfahrung diese Person mit offenem Widerspruch gemacht hat.

Wurde Kritik gehört oder abgebügelt? Wurde ein Einwand geprüft oder als Störung behandelt? Blieb Widerspruch sachlich – oder hatte er später Folgen?

Dann sagt das Verhalten nicht nur etwas über den Menschen aus. Es zeigt auch, wie ein Unternehmen mit Widerspruch, Fehlern und unbequemen Informationen umgeht.

Aus Verhalten wird schnell Identität

Viele populäre Konflikttypologien waren ursprünglich differenzierter gedacht.

Eines der bekanntesten Modelle stammt von Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann. Ihr Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument aus den 1970er-Jahren beschrieb keine festen Persönlichkeitstypen, sondern unterschiedliche Arten, mit Konflikten umzugehen.

Im Kern ging es um zwei Fragen:

Wie stark verfolgt jemand eigene Interessen?
Und wie stark berücksichtigt jemand gleichzeitig die Interessen anderer?

Daraus entstanden verschiedene Konfliktmodi:

• Vermeiden.
• Durchsetzen.
• Nachgeben.
• Kompromiss.
• Kooperation.

Wichtig ist: Thomas und Kilmann beschrieben keine endgültigen Charaktertypen. Sie beschrieben Modi. Also Verhaltensweisen, die je nach Situation, Beziehung, Machtverhältnis und Risiko unterschiedlich auftreten können.

Genau dieser Punkt geht in vielen Management- und Coachingformaten verloren.

Dort wird aus einem Modus schnell eine Identität.

Aus:

„In dieser Situation vermeidest du den Konflikt.“

wird:

„Du bist konfliktscheu.“

Aus:

„Hier setzt du deine Interessen stark durch.“

wird:

„Du bist dominant.“

Das klingt ähnlich, ist aber etwas anderes. Der erste Satz beschreibt Verhalten in einer konkreten Lage. Der zweite Satz legt einen Menschen fest.

Die Schublade entlastet die Organisation

Im Unternehmensalltag ist diese Verschiebung folgenreich.

Ursprünglich waren viele Modelle als Orientierung gedacht. Sie sollten helfen, Verhalten zu beobachten, Situationen besser zu verstehen und Handlungsspielräume sichtbar zu machen.

Heute werden sie häufig anders genutzt.

• Als Persönlichkeitstest.
• Als Selbstbeschreibung.
• Als Erklärung für schwierige Zusammenarbeit.
• Als schnelle Einordnung anderer Menschen.

Dann sitzt jemand in einem Teammeeting und sagt:

„Ich bin halt konfliktscheu.“

Oder:

„Er ist eben sehr dominant.“

Oder:

„Mit ihr kann man nicht streiten, die will immer Harmonie.“

Solche Sätze wirken harmlos. Sie können sogar entlasten. Man muss dann nicht mehr genau hinschauen. Der Mensch ist eben so.

Für Organisationen ist das bequem.

Denn wenn der Konflikt im Charakter eines Menschen liegt, muss niemand fragen, wie in diesem Unternehmen entschieden, widersprochen oder kritisiert wird.

Dann liegt das Problem beim Einzelnen.

• Nicht bei unklaren Verantwortlichkeiten.
• Nicht bei verdeckten Machtfragen.
• Nicht bei Führung, die Widerspruch fordert und ihn später bestraft.
• Nicht bei Teams, in denen alle wissen, was man besser nicht sagt.

Was eigentlich in der Organisation liegt, landet plötzlich im Menschen.

Schweigen ist nicht gleich Schweigen

Eine Person schweigt im Meeting.

Auf den ersten Blick ist das eine einfache Beobachtung.

Jemand sagt nichts.

Schnell liegt eine Erklärung nahe: zurückhaltend, konfliktscheu, desinteressiert, unsicher.

Aber Schweigen ist nicht gleich Schweigen.

• Jemand kann schweigen, weil er unsicher ist.
• Jemand kann schweigen, weil die Entscheidung längst gefallen ist.
• Jemand kann schweigen, weil Kritik in diesem Kreis regelmäßig abgebügelt wird.
• Jemand kann schweigen, weil er gelernt hat, dass Widerspruch später gegen ihn verwendet wird.
• Jemand kann schweigen, weil er professionell abwartet.

Von außen sieht es gleich aus. Im Inneren der Situation kann es etwas völlig anderes bedeuten. Genau deshalb werden Konflikttypologien problematisch, wenn sie Verhalten zu schnell in Persönlichkeit übersetzen. Sie sehen das Schweigen. Aber sie fragen zu wenig nach dem Raum, in dem dieses Schweigen entsteht.

Ein ergänzender Blick auf die Ursachen von Konflikten im Unternehmen zeigt, warum Konflikte häufig nicht dort beginnen, wo sie sichtbar werden.

Verhalten entsteht im Verhältnis

Menschen verhalten sich nicht überall gleich.

Eine Person kann gegenüber der Geschäftsführung vorsichtig sein und im eigenen Team sehr klar sprechen. Sie kann im Freundeskreis direkt sein und in einer stark hierarchischen Organisation jedes Wort abwägen. Sie kann in einer Fachdebatte streitbar auftreten und in einer kalten Konfliktkultur resignieren.

Das ist kein Widerspruch.

Es zeigt nur, dass Konfliktverhalten nicht isoliert entsteht.

Es entsteht in Beziehungen. In Rollen. In Hierarchien. In bisherigen Erfahrungen. In der Frage, ob jemand mit Gegenwind rechnen muss, wenn er etwas anspricht. Wer in einem Unternehmen arbeitet, in dem Kritik regelmäßig versandet, belächelt oder sanktioniert wird, entwickelt andere Muster als jemand, der erlebt: Widerspruch wird geprüft, nicht bestraft.

Dann ist Schweigen nicht zwingend mangelnde Konfliktfähigkeit. Es kann auch gelernte Vorsicht sein. Nicht schön. Nicht immer hilfreich. Aber nachvollziehbar.

Widerspruch hat eine Vorgeschichte

Dieselbe Person kann in unterschiedlichen Unternehmen völlig anders wirken. In einem Unternehmen gilt sie als reflektiert, weil sie abwägt, bevor sie spricht. In einem anderen gilt sie als passiv, weil dort Lautstärke mit Engagement verwechselt wird. In einer offenen Konfliktkultur kann ein direkter Einwand als hilfreich gelten. In einer stark hierarchischen Kultur kann derselbe Einwand als Angriff verstanden werden.

Das Verhalten bleibt ähnlich. Die Bewertung verändert sich.

Weil jedes Unternehmen eigene Regeln dafür hat, was sagbar ist.

Manche Regeln stehen in Leitbildern. Die meisten nicht.

Sie zeigen sich im Alltag.

• Daran, wer in Meetings widerspricht.
• Daran, wer nach einem Einwand stiller wird.
• Daran, wer nach Kritik noch eingeladen wird.
• Daran, welche Themen immer wieder vertagt werden.
• Daran, welche Sätze auf dem Flur gesagt werden, aber nie im Besprechungsraum.

An solchen Stellen entsteht die soziale Temperatur eines Unternehmens. Sie entscheidet mit darüber, ob Menschen offen sprechen, vorsichtig formulieren, ausweichen oder angreifen. Genau deshalb greift die Frage „Welcher Konflikttyp bist du?“ zu kurz.

Nicht: Wer bin ich? Sondern: Was passiert hier?

Die wichtigere Frage lautet nicht:

„Welcher Konflikttyp bin ich?“

Sondern:

• Unter welchen Bedingungen verhalte ich mich wie?
• Wo wird Widerspruch riskant?
• Welche Konflikte können offen besprochen werden?
• Welche bleiben auf dem Flur?
• Welche Themen werden formal eingeladen und praktisch abgewehrt?
• Welche Kommunikationsmuster erzeugt die Organisation selbst?

Damit verschiebt sich der Blick.

Weg von der Schublade.

Hin zur Situation.

Weg vom Etikett.

Hin zu den Bedingungen, unter denen Menschen sprechen, schweigen, ausweichen oder angreifen.

Dort werden Konflikte für Unternehmen interessant. Nicht, weil Persönlichkeit unwichtig wäre. Sondern weil sie nie allein im Raum steht.

Konfliktfähigkeit ist mehr als Direktheit

Viele populäre Konfliktmodelle legen nahe, gute Konfliktfähigkeit bedeute vor allem Offenheit, Klarheit und Direktheit. Das klingt überzeugend. In der Praxis ist es zu einfach.

Maximale Direktheit kann in einem Unternehmen produktiv sein. In einem anderen zerstört sie den letzten Rest an Gesprächsbereitschaft. Was an der einen Stelle als Klarheit gilt, wird an anderer Stelle als Angriff erlebt.

Konfliktfähigkeit bedeutet deshalb nicht, alles sofort und möglichst direkt anzusprechen.

Sie bedeutet auch, den Raum lesen zu können.

• Wo ist ein Gespräch möglich?
• Wo braucht es Vorbereitung?
• Wo ist Widerspruch riskant?
• Wo haben Menschen bereits gelernt zu schweigen?
• Wo wird Kritik geprüft?
• Und wo wird sie nur geduldet, solange sie keine Folgen hat?

Konflikte eskalieren selten allein wegen ihres Inhalts. Sie eskalieren auch dort, wo die Form des Gesprächs nicht zur Konfliktlage passt. Ein direkter Satz kann klären. Er kann aber auch schließen. Ein vorsichtiger Einstieg kann ausweichen. Er kann aber auch den Raum offen halten.

Genau deshalb reicht es nicht, Menschen in Konflikttypen einzuteilen. Man muss verstehen, in welchem Umfeld ihr Konfliktverhalten entsteht.

Wenn Typologien den Blick verengen

Konflikttypologien können hilfreich sein.

Sie geben Sprache. Sie machen Unterschiede sichtbar. Sie helfen, über Verhalten zu sprechen.

Schwierig werden sie dort, wo sie mehr versprechen, als sie leisten können.

• Wenn aus Beobachtung Bewertung wird.
• Wenn aus Verhalten Identität wird.
• Wenn aus „in dieser Situation“ ein „immer“ entsteht.
• Wenn Organisationen den Menschen erklären, aber nicht mehr auf ihre eigenen Regeln schauen.

Er sollte auch auf den Raum schauen, in dem dieses Verhalten entsteht: auf Hierarchien, unausgesprochene Regeln, frühere Erfahrungen und die Frage, was in dieser Organisation überhaupt gesagt werden darf.

Denn Konflikte erzählen häufig mehr über Systeme als über Menschen.

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Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, zertifizierte Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.