Was tun bei Streit im Team? So handeln Sie als Führungskraft konkret

Streit im Team wird zur Führungsaufgabe, sobald er die Zusammenarbeit beeinträchtigt.

Dann muss geklärt werden, was passiert ist, welche Folgen der Streit für die Arbeit hat und ob die Beteiligten noch miteinander arbeiten können.

Nicht jeder Streit braucht sofort ein gemeinsames Gespräch. Manchmal reicht eine klare Ansprache. Manchmal sind zunächst Einzelgespräche sinnvoll. Und manchmal ist die Situation so festgefahren, dass eine interne Klärung nicht mehr ausreicht.

Es geht am Anfang nicht darum, möglichst schnell eine Lösung zu finden. Es geht darum, den Konflikt wieder bearbeitbar zu machen.

Was ist konkret passiert?

Bevor Sie eingreifen, sollten Sie den konkreten Vorfall klären.

Was wurde gesagt oder getan? Wer war beteiligt? Was davon ist beobachtbar? Und welche Folgen hat die Situation inzwischen für die Zusammenarbeit?

Gerade nach einem heftigen Streit vermischen sich Beobachtungen, Bewertungen und frühere Erfahrungen schnell miteinander. Aus „Im Meeting hat er mich zweimal unterbrochen“ wird dann „Er nimmt mich grundsätzlich nicht ernst“.

Beides kann für die betroffene Person zusammengehören. Für die Klärung ist es trotzdem wichtig, zunächst auseinanderzuhalten, was konkret passiert ist und wie die Beteiligten die Situation erlebt haben.

Der aktuelle Streit kann Teil einer längeren Entwicklung sein. Seine Ursachen müssen deshalb nicht im ersten Gespräch vollständig geklärt werden.

Mehr dazu finden Sie im Beitrag Konfliktanalyse im Unternehmen.

Was sollten Sie nach einem Streit im Team zuerst tun?

Sprechen Sie die Situation zeitnah an.

Nicht mit einer schnellen Bewertung und nicht mit der Forderung, dass sich nun alle wieder vertragen sollen. Zunächst muss deutlich werden, dass der Streit wahrgenommen wurde und nicht einfach weiterlaufen kann.

Ein möglicher Einstieg:

„Ich habe mitbekommen, dass die Situation zwischen Ihnen heute eskaliert ist. Ich möchte zunächst verstehen, was passiert ist und wie wir jetzt weiter vorgehen.“

Damit ist noch nichts entschieden. Aber die Führungskraft übernimmt die weitere Klärung.

Bei einem sehr emotionalen Streit kann es sinnvoll sein, die Beteiligten zunächst voneinander zu trennen und später weiterzusprechen. Ein Gespräch unmittelbar nach einer Eskalation ist nicht automatisch die bessere Lösung.

Wie sprechen Sie die beteiligten Mitarbeiter an?

Bleiben Sie zunächst bei dem, was Sie selbst beobachtet haben oder was konkret berichtet wurde.

Vermeiden Sie Einstiege wie:

„Sie beide haben offensichtlich ein persönliches Problem.“

oder:

„Sie müssen endlich lernen, miteinander auszukommen.“

Damit ist bereits eine Erklärung gesetzt, bevor überhaupt klar ist, worum es geht.

Lassen Sie beide Beteiligten ihre Sicht auf die Situation darstellen. Dabei können sehr unterschiedliche Beschreibungen desselben Vorgangs entstehen. Das ist in Konflikten normal.

Ihre Aufgabe ist nicht, möglichst schnell festzustellen, welche Darstellung die richtige ist. Zunächst geht es darum zu verstehen, worin sich die Wahrnehmungen unterscheiden und was daraus für die Zusammenarbeit entstanden ist.

Ein Konfliktgespräch beginnt nicht mit Einigkeit. Es beginnt damit, die Unterschiede sichtbar zu machen.

Müssen beide Beteiligten sofort gemeinsam an einen Tisch?

Nein.

Ein gemeinsames Gespräch ist nur dann sinnvoll, wenn beide zumindest in der Lage sind, einander zuzuhören und miteinander im Gespräch zu bleiben.

Sind die Fronten bereits stark verhärtet, können zunächst Einzelgespräche sinnvoller sein. Dort lässt sich klären, was aus Sicht der jeweiligen Person passiert ist, was sie aktuell belastet und was sie für die weitere Zusammenarbeit braucht.

Einzelgespräche dienen nicht dazu, zwei Versionen gegeneinander abzuwägen und anschließend zu entscheiden, wer recht hat.

Sie helfen einzuschätzen, ob ein gemeinsames Gespräch möglich ist und welche Themen dort geklärt werden müssen.

Was tun, wenn Mitarbeiter nicht mehr miteinander arbeiten wollen?

„Mit dem arbeite ich nicht mehr zusammen“ ist keine tragfähige Regelung für den Arbeitsalltag.

Wenn Zusammenarbeit Bestandteil der Aufgabe ist, muss Führung das benennen.

Es reicht allerdings nicht, den Beteiligten zu sagen, sie sollten sich zusammenreißen. Es muss geklärt werden, was die Zusammenarbeit inzwischen so schwierig macht.

Dazu können konkrete Vorfälle gehören, nicht eingehaltene Vereinbarungen, verletzende Äußerungen oder wiederkehrende Probleme bei der Zusammenarbeit.

Das Ziel ist nicht Sympathie.

Mitarbeiter müssen sich nicht mögen. Sie müssen arbeitsfähig miteinander umgehen können.

Was dafür im Alltag nötig ist, muss konkret vereinbart werden.

Was tun, wenn einer der Beteiligten emotional reagiert oder blockiert?

Emotionale Reaktionen gehören zu Konflikten. Sie sind noch kein Grund, ein Gespräch abzubrechen.

Entscheidend ist, ob ein Gespräch trotz der Emotionen noch möglich ist.

Wird jemand laut, zieht sich vollständig zurück oder wiederholt nur noch dieselben Vorwürfe, kann eine Unterbrechung sinnvoll sein.

Zum Beispiel:

„So kommen wir im Moment nicht weiter. Wir unterbrechen das Gespräch und setzen es morgen fort.“

Wenig hilfreich ist es, Emotionen schnell beruhigen zu wollen, indem das eigentliche Thema relativiert wird.

„Jetzt beruhigen wir uns erst einmal, so schlimm ist es doch gar nicht“ kann vermitteln, dass die Wahrnehmung der Beteiligten nicht ernst genommen wird.

Wann sollten Sie moderieren – und wann klar eingreifen?

Nicht jeder Streit ist eine Moderationsfrage.

Wenn beide Seiten bereit sind, über ihre unterschiedlichen Sichtweisen zu sprechen und an einer Vereinbarung zu arbeiten, kann die Führungskraft das Gespräch strukturieren.

Anders ist es, wenn Grenzen überschritten werden.

Beleidigungen, persönliche Herabsetzungen, Arbeitsverweigerung oder bewusstes Unterlaufen getroffener Vereinbarungen verlangen eine klare Reaktion.

Wo eine Führungsentscheidung notwendig ist, ersetzt Moderation keine Führung.

Auch wenn die Ursache des Konflikts noch nicht vollständig geklärt ist, muss bestimmtes Verhalten nicht offenbleiben.

Wann ist externe Konfliktklärung sinnvoll?

Externe Unterstützung kann sinnvoll sein, wenn interne Gespräche mehrfach gescheitert sind, die Beteiligten kaum noch miteinander sprechen können oder die Führungskraft selbst stark in den Konflikt eingebunden ist.

Führungskräfte sind in betrieblichen Konflikten nicht neutral. Sie entscheiden über Aufgaben, Zuständigkeiten, Verhalten und organisatorische Konsequenzen.

Es gibt deshalb Situationen, in denen ein anderer Gesprächsrahmen nötig ist.

Eine Mediatorin oder ein Mediator übernimmt nicht die Führungsverantwortung. Mediation schafft einen allparteilichen Rahmen, in dem die Beteiligten ihre unterschiedlichen Sichtweisen bearbeiten und Vereinbarungen entwickeln können.

Organisatorische Entscheidungen bleiben Aufgabe des Unternehmens beziehungsweise der zuständigen Führungskraft.

Wie wird nach einem Streit wieder Zusammenarbeit möglich?

Am Ende eines Konfliktgesprächs reicht ein Satz wie „Dann versuchen wir es jetzt noch einmal“ nicht.

Es muss klar sein, was sich im Arbeitsalltag ändern soll.

Zum Beispiel:

• Wer übernimmt welche Aufgabe?
• Welche Informationen werden weitergegeben?
• Wann finden Abstimmungen statt?
• Wie werden Meinungsverschiedenheiten angesprochen?
• Wer entscheidet, wenn keine Einigung möglich ist?

Die Vereinbarungen sollten so konkret sein, dass später überprüft werden kann, ob sie eingehalten werden.

Ein Konfliktgespräch ist deshalb nicht mit dem Gespräch selbst beendet.

Wie verhindern Sie, dass derselbe Streit einfach weitergeht?

Prüfen Sie nach einiger Zeit, was aus den Vereinbarungen geworden ist.

Nicht jeder Konflikt muss anschließend wochenlang begleitet werden. Wenn sich zwei Mitarbeiter aber bereits längere Zeit gegenseitig blockiert haben, sollte überprüft werden, ob die vereinbarte Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert.

Dabei kann sich zeigen, dass das Gespräch zwar ruhig verlaufen ist, ein zugrunde liegendes Problem aber weiterhin besteht.

Wenn Konflikte immer wieder an derselben Stelle auftreten, lohnt sich ein genauerer Blick darauf, was unverändert geblieben ist.

Mehr dazu finden Sie im Beitrag Konflikte im Unternehmen lösen: Warum es oft nicht funktioniert.

Praxisbeispiel: Ein Streit eskaliert im Teammeeting

In einer Teamsitzung wirft ein Mitarbeiter einem Kollegen vor, Informationen bewusst zurückzuhalten. Der Kollege reagiert scharf und erklärt, künftig werde er mit ihm nur noch das Nötigste besprechen.

Die Führungskraft beendet die Auseinandersetzung zunächst und spricht anschließend mit beiden einzeln.

Dabei zeigt sich, dass beide die Zusammenarbeit unterschiedlich erleben. Der eine erwartet frühzeitige Informationen über Veränderungen. Der andere gibt Informationen erst weiter, wenn Entscheidungen aus seiner Sicht endgültig sind.

Im gemeinsamen Gespräch muss deshalb nicht geklärt werden, wer von beiden „schwierig“ ist. Geklärt werden muss, welche Informationen künftig wann weitergegeben werden und wie beide reagieren, wenn diese Vereinbarung aus ihrer Sicht nicht eingehalten wird.

Der persönliche Vorwurf ist damit nicht erledigt. Aber die weitere Zusammenarbeit ist konkreter geregelt.

Fazit: Was tun bei Streit im Team?

Bei Streit im Team muss Führung nicht sofort eine Lösung kennen.

Sie muss dafür sorgen, dass der Konflikt nicht einfach weiterläuft. Dazu gehört, den konkreten Vorfall zu klären, die unterschiedlichen Sichtweisen anzuhören und zu entscheiden, welcher Rahmen für die weitere Klärung nötig ist.

Manche Konflikte können moderiert werden. Andere verlangen eine klare Führungsentscheidung. Manche brauchen externe Unterstützung.

Entscheidend ist nicht, ob wieder Harmonie herrscht. Entscheidend ist, ob Zusammenarbeit wieder möglich ist.

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