Konfliktanalyse im Unternehmen

Was hält den Konflikt aufrecht?

Drei Gespräche. Drei Erklärungen.

Für den einen liegt es am Kollegen, für die andere an der Führungskraft. Ein Dritter beschreibt ein Problem zwischen zwei Bereichen. Und alle sprechen über denselben Konflikt.

Es gibt nicht die eine richtige Version. Jeder Beteiligte erlebt und beschreibt das Geschehen aus seiner eigenen Wahrnehmung und seiner eigenen Funktion heraus. Für die Konfliktanalyse ist deshalb nicht entscheidend, welche Darstellung sich durchsetzt. Entscheidend ist, was sich in den unterschiedlichen Beschreibungen wiederholt.

Ein Konflikt wird verständlicher, wenn man aufhört, nur nach dem Schuldigen zu suchen.

Sichtbares Verhalten erklärt noch nicht, was passiert

Konflikte werden häufig zuerst über Verhalten sichtbar. Jemand zieht sich zurück, ein anderer wird laut. Informationen kommen zu spät, Entscheidungen werden immer wieder infrage gestellt, Besprechungen kippen oder Zusagen werden nicht eingehalten.

Solches Verhalten wird schnell gedeutet: „Er blockiert.“ „Sie kommuniziert schlecht.“ „Die beiden können nicht miteinander.“

Damit ist aber noch nicht geklärt, warum jemand blockiert, warum Kommunikation schwierig geworden ist oder warum zwei Menschen kaum noch miteinander arbeiten können.

Zwei Menschen können persönlich so zerstritten sein, dass Zusammenarbeit kaum noch möglich ist. Sie können aber ebenso mit unklaren Zuständigkeiten arbeiten, widersprüchliche Ziele verfolgen oder auf eine Entscheidung warten, die niemand trifft. Von außen kann beides wie ein Beziehungskonflikt aussehen.

Für die Konfliktanalyse ist der Unterschied entscheidend.

Organisationen erzeugen Spannungen

Unternehmen verteilen Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsmöglichkeiten und Ressourcen. Das passt nicht immer zusammen. Jemand trägt Verantwortung für ein Ergebnis, kann über wichtige Voraussetzungen aber nicht selbst entscheiden. Zwei Bereiche arbeiten am selben Auftrag und verfolgen dabei unterschiedliche Ziele. Der Vertrieb braucht Geschwindigkeit, die Produktion Planungssicherheit.

Solche Konstellationen führen nicht zwangsläufig zu Konflikten. Sie erzeugen aber Spannungen.

Bleiben diese Spannungen ungeklärt, werden sie irgendwann an anderer Stelle sichtbar. Aus einer unklaren Zuständigkeit wird gegenseitiger Ärger. Aus widersprüchlichen Zielen wird der Vorwurf mangelnder Zusammenarbeit. Aus einer ausstehenden Entscheidung wird Misstrauen.

Dann ist der Konflikt zwischen den Beteiligten real. Seine Ursache muss trotzdem nicht zwischen ihnen liegen.

Wie Konflikte auf solche organisationalen Spannungen hinweisen können, beschreibe ich auch im Beitrag Konflikte als Signal im Unternehmen.

Konfliktanalyse sucht nach Wiederholungen

Ein einzelner Vorfall sagt noch wenig darüber aus, was hinter einem Konflikt liegt. Aufschlussreicher wird es, wenn sich etwas wiederholt. Kommt dieselbe Entscheidung immer wieder ins Stocken? Wird dieselbe Schnittstelle von unterschiedlichen Seiten als schwierig beschrieben? Taucht dieselbe Unklarheit in mehreren Gesprächen auf? Werden Probleme regelmäßig an derselben Stelle persönlich?

Bei einer Konfliktanalyse geht es nicht darum, eine richtige Version des Konflikts zu finden. Die gibt es nicht. Jeder Beteiligte beschreibt das Geschehen aus einer eigenen Perspektive. Interessant ist deshalb, welche Muster sich trotz dieser Unterschiede zeigen.

Dazu gehören Fragen wie: Welche Entscheidung fehlt? Welche Verantwortung wurde übertragen, ohne die dazugehörigen Entscheidungsmöglichkeiten zu klären? Welche Erwartungen widersprechen sich? Was wurde mehrfach angesprochen und ist trotzdem unverändert geblieben? Wer trägt Folgen, obwohl andere entscheiden?

Nicht jede Aussage ist ein Befund. Wiederholungen sind aufschlussreicher.

Konflikte bleiben selten dort, wo sie begonnen haben

Ein Konflikt kann mit einer unklaren Aufgabe beginnen. Jemand ärgert sich, der andere reagiert gereizt. Beim nächsten Mal wird schneller unterstellt und weniger nachgefragt. Irgendwann geht es nicht mehr nur um die ursprüngliche Aufgabe. Die Beziehung ist inzwischen ebenfalls belastet.

Umgekehrt kann ein persönlicher Konflikt Entscheidungen blockieren, Informationen zurückhalten oder die Zusammenarbeit zwischen ganzen Bereichen erschweren. Auch Führung kann Teil dieser Entwicklung werden, wenn Erwartungen unklar bleiben, Entscheidungen vermieden werden oder problematisches Verhalten ohne Konsequenz bleibt.

Deshalb lassen sich Konflikte zwar analytisch unterscheiden. In der Praxis bleiben die Ebenen aber selten sauber voneinander getrennt. Ein Strukturproblem kann persönlich werden. Ein persönlicher Konflikt kann die Struktur beeinflussen. Ein Führungsproblem kann irgendwann wie ein Teamkonflikt aussehen.

Was einen Konflikt ausgelöst hat, muss nicht mehr das sein, was ihn heute aufrechterhält.

Für die Analyse ist genau diese Unterscheidung wichtig.

Ursache und Eskalation sind nicht dasselbe

Ein Konflikt kann aus einer kleinen Unklarheit entstanden und trotzdem weit eskaliert sein. Die ursprüngliche Frage wäre vielleicht schnell zu entscheiden. Der inzwischen entstandene Vertrauensverlust nicht.

Mit zunehmender Eskalation verändert sich die Dynamik. Positionen verhärten sich, andere werden hineingezogen, Informationen werden gezielter weitergegeben oder zurückgehalten. Gespräche dienen zunehmend dazu, die eigene Position abzusichern. Aus unterschiedlichen Interessen entstehen Lager. Aus einer Sachfrage wird eine Frage von Loyalität, Macht oder Gesichtsverlust.

Eine Konfliktanalyse muss deshalb zwei Dinge auseinanderhalten: Was hat den Konflikt ausgelöst? Und was hält ihn heute aufrecht?

Wie weit sich ein Konflikt bereits entwickelt hat, lässt sich unter anderem mithilfe der Eskalationsstufen nach Glasl einordnen.

Einzelgespräche zeigen unterschiedliche Wahrnehmungen

Bei festgefahrenen oder verdeckten Konflikten beginne ich häufig mit Einzelgesprächen. Nicht, um herauszufinden, wer recht hat, und auch nicht, um am Ende eine gemeinsame Version des Konflikts herzustellen.

Jeder Gesprächspartner beschreibt das Geschehen aus seiner eigenen Wahrnehmung. Das ist kein Störfaktor, sondern Teil der Analyse.

Mich interessiert, was eine Führungskraft wahrnimmt, was Mitarbeitende beschreiben und wie angrenzende Bereiche dieselbe Situation erleben. Wo unterscheiden sich die Beschreibungen? Wo tauchen dieselben Ereignisse auf? Welche Entscheidungen werden von mehreren Seiten als ungeklärt beschrieben? Welche Erwartungen scheinen selbstverständlich zu sein, obwohl sie nie gemeinsam geklärt wurden?

Ein einzelner Hinweis kann vieles bedeuten. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Funktionen unabhängig voneinander dieselbe Stelle beschreiben, verändert sich die Aussagekraft.

Konfliktanalyse sucht keine gemeinsame Wahrheit. Sie sucht nach Mustern in unterschiedlichen Wahrnehmungen.

Schnittstellen sind besonders aufschlussreich

Viele Konflikte entstehen dort, wo Arbeit von einem Bereich in den nächsten übergeht: zwischen Vertrieb und Produktion, zwischen zwei Führungsebenen, zwischen Zentrale und Standort oder zwischen strategischer Entscheidung und operativer Umsetzung.

An diesen Stellen treffen unterschiedliche Aufgaben, Interessen und Erwartungen aufeinander. Informationen müssen weitergegeben, Entscheidungen abgestimmt und Verantwortung geklärt werden. Funktioniert das nicht, wird schnell personalisiert.

„Der Vertrieb verspricht wieder Dinge, die wir nicht halten können.“

„Die Produktion ist einfach unflexibel.“

„Von oben kommt nie eine klare Entscheidung.“

Solche Sätze beschreiben zunächst Wahrnehmungen. Um zu verstehen, was dahinterliegt, braucht es andere Fragen: Wer braucht was von wem? Wer entscheidet? Wer trägt Verantwortung? Wo gehen Informationen verloren? Welche Erwartungen passen nicht zusammen? Und wer trägt die Folgen einer Entscheidung, auf die er selbst kaum Einfluss hatte?

Mancher Personenkonflikt ist eine ungeklärte Schnittstelle mit zwei Namen.

Auch Führung gehört in die Analyse

Führung steht bei einem Konflikt nicht außerhalb des Geschehens. Sie kann Spannungen klären, sie aber auch mit erzeugen oder aufrechterhalten.

Wenn Erwartungen widersprüchlich bleiben, Entscheidungen ausbleiben oder Verantwortung immer wieder zwischen Funktionen verschoben wird, beeinflusst Führung den Konflikt. Dasselbe gilt für Verhalten, das angesprochen, aber weiterhin geduldet wird.

Ein Regelverstoß ohne Konsequenz verändert die Erwartungen der Beteiligten. Eine Entscheidung, die immer wieder vertagt wird, führt dazu, dass Menschen eigene Lösungen suchen. Unterschiedliche Zusagen an verschiedene Seiten schaffen zusätzliche Spannungen.

Deshalb gehört zu einer Konfliktanalyse auch die Frage, was hier eigentlich entschieden, geklärt oder begrenzt werden müsste – und warum das bisher nicht geschehen ist.

Warum Führungskräfte Konflikte nicht aus einer neutralen Position heraus begleiten können, beschreibe ich im Beitrag Warum Führungskräfte Konflikte nicht neutral lösen können.

Wann ein Blick von außen sinnvoll sein kann

Nicht jeder Konflikt braucht externe Unterstützung. Wenn jedoch mehrere Gespräche geführt wurden und derselbe Konflikt wiederkehrt, mehrere Bereiche beteiligt sind oder selbst darüber gestritten wird, worin das Problem eigentlich besteht, wird die interne Einordnung schwieriger. Besonders dann, wenn Führung selbst beteiligt ist.

Ein externer Blick liefert keine objektive Wahrheit. Auch von außen gibt es Beobachtungen, Beschreibungen und Deutungen.

Der Unterschied liegt darin, dass unterschiedliche Sichtweisen zunächst nebeneinanderstehen können. Widersprüche müssen nicht sofort aufgelöst werden. Gerade dadurch kann sichtbar werden, dass Beteiligte über unterschiedliche Probleme sprechen oder dass verschiedene Beschwerden auf dieselbe ungeklärte Stelle verweisen.

Erst dann lässt sich entscheiden, was gebraucht wird: eine Entscheidung, eine Klärung zwischen Personen, eine eindeutige Zuständigkeit, eine Grenze, eine veränderte Schnittstelle oder tatsächlich eine Mediation.

Fazit: Erst verstehen, was den Konflikt aufrechterhält

Bei Konflikten wird häufig früh nach der passenden Lösung gefragt. Brauchen wir ein Gespräch? Eine Mediation? Muss die Führungskraft eingreifen? Müssen wir an der Kommunikation arbeiten?

Diese Fragen kommen zu früh, wenn noch nicht klar ist, was den Konflikt aufrechterhält.

Ein Kommunikationsgespräch löst keine ungeklärte Zuständigkeit. Eine Mediation ersetzt keine Führungsentscheidung. Eine neue Prozessbeschreibung beseitigt keine persönliche Verletzung. Und ein persönliches Gespräch verändert keine widersprüchlichen Ziele.

Deshalb steht vor der Konfliktlösung die Einordnung.

Wer nicht versteht, was einen Konflikt aufrechterhält, kann sehr professionell am falschen Problem arbeiten.

Konflikte einordnen

Wenn ein Konflikt trotz Gesprächen wiederkehrt oder längst nicht mehr klar ist, was ihn aufrechterhält, unterstütze ich Sie bei der Analyse.