Was tun bei Streit im Team? So handeln Sie als Führungskraft konkret
Wenn es im Team zu Streit kommt, sollten Sie schnell und strukturiert handeln. Entscheidend ist, die Situation nicht eskalieren zu lassen, sondern früh einzugreifen, die Beteiligten anzuhören und die Zusammenarbeit wieder klar zu regeln.
In der Praxis zeigt sich: Je länger ein Konflikt ungeklärt bleibt, desto stärker verhärten sich die Positionen. Kleine Missverständnisse entwickeln sich zu persönlichen Spannungen, und irgendwann steht nicht mehr die Sache im Vordergrund, sondern die Beziehung zwischen den Beteiligten. Genau deshalb kommt es vor allem auf die ersten Schritte an.
Was ist konkret passiert – und warum eskaliert der Streit im Team?
Bevor Sie eingreifen, müssen Sie verstehen, was tatsächlich passiert ist. Der sichtbare Streit ist in den meisten Fällen nur der letzte Auslöser einer Entwicklung, die bereits länger läuft.
Oft haben sich über Tage oder Wochen Missverständnisse aufgebaut. Aufgaben wurden unterschiedlich interpretiert, Absprachen nicht klar getroffen oder Erwartungen nie ausgesprochen. Diese Punkte bleiben zunächst im Hintergrund, bis sie sich in einem konkreten Konflikt entladen.
Wenn Sie in dieser Situation nur auf den aktuellen Vorfall reagieren, greifen Sie zu kurz. Entscheidend ist, den Zusammenhang zu erkennen und nicht nur den sichtbaren Streit zu betrachten.
Was sollten Sie in den ersten 24 Stunden tun?
In den ersten Stunden nach einem Streit im Team ist schnelles, aber kontrolliertes Handeln entscheidend. Viele Führungskräfte zögern an dieser Stelle, weil sie eine Eskalation vermeiden wollen. In der Praxis führt genau dieses Zögern jedoch dazu, dass sich der Konflikt weiter verhärtet.
Sprechen Sie die Situation zeitnah an, ohne sie zu bewerten. Es geht zunächst nicht darum, eine Lösung zu präsentieren, sondern Klarheit zu schaffen. Wenn Sie zu früh Position beziehen oder Schuld zuweisen, riskieren Sie, dass sich die Beteiligten zurückziehen oder verteidigen.
Ein ruhiger, sachlicher Einstieg signalisiert, dass Sie die Situation ernst nehmen und klären wollen. Das allein wirkt oft bereits deeskalierend.
Wie sprechen Sie die beteiligten Mitarbeiter konkret an?
Der Einstieg in das Gespräch entscheidet häufig darüber, ob sich die Situation klären lässt oder weiter eskaliert. Wichtig ist, dass Sie konkret bleiben und sich auf beobachtbare Situationen beziehen.
Beschreiben Sie, was passiert ist, ohne es zu interpretieren oder zu bewerten. Dadurch vermeiden Sie, dass sich die Beteiligten sofort angegriffen fühlen. Gleichzeitig schaffen Sie eine gemeinsame Grundlage, auf der das Gespräch aufgebaut werden kann.
Im weiteren Verlauf sollten Sie beiden Seiten Raum geben, ihre Perspektive darzustellen. Häufig zeigt sich dabei, dass dieselbe Situation unterschiedlich wahrgenommen wurde. Genau hier liegt der Schlüssel zur Klärung: Nicht die Bewertung ist entscheidend, sondern das Verständnis der unterschiedlichen Sichtweisen.
Was tun, wenn Mitarbeiter nicht mehr miteinander arbeiten wollen?
Wenn Mitarbeiter die Zusammenarbeit verweigern oder sich vollständig aus dem Kontakt zurückziehen, ist die Situation bereits weiter fortgeschritten. Hier reicht es nicht mehr aus, nur zu moderieren.
Sie müssen in diesem Fall klar machen, dass Zusammenarbeit Teil der Aufgabe ist. Gleichzeitig sollten Sie herausarbeiten, was konkret die Zusammenarbeit blockiert. Häufig geht es nicht um persönliche Ablehnung, sondern um wiederholte Frustration oder ungelöste Probleme im Arbeitsalltag.
Ziel ist es nicht, dass sich die Beteiligten „verstehen“, sondern dass sie wieder arbeitsfähig miteinander umgehen können. Diese Unterscheidung ist entscheidend.
Wann sollten Sie einen Mediator oder externen Konfliktklärer hinzuziehen?
Ein externer Mediator kann sinnvoll sein, wenn der Konflikt im Team so festgefahren ist, dass eine interne Klärung nicht mehr möglich ist.
Das ist häufig der Fall, wenn Gespräche bereits gescheitert sind, die Beteiligten nicht mehr miteinander sprechen oder die Situation emotional stark aufgeladen ist. In solchen Fällen fällt es Führungskräften oft schwer, neutral zu bleiben, da sie selbst Teil des Systems sind.
Ein professioneller Konfliktklärer bringt eine außenstehende Perspektive ein und sorgt für eine strukturierte Gesprächsführung. Dadurch entsteht ein Rahmen, in dem beide Seiten wieder gehört werden können.
Wichtig ist jedoch: Ein Mediator ersetzt nicht Ihre Führungsrolle. Die Verantwortung für die Zusammenarbeit im Team bleibt bei Ihnen. Der externe Impuls kann helfen, den Konflikt zu klären – die Umsetzung im Alltag müssen Sie weiterhin begleiten.
Was tun, wenn einer der Beteiligten emotional reagiert oder blockiert?
Emotionen sind in Konflikten normal, können aber Gespräche schnell unproduktiv machen. Als Führungskraft ist es in dieser Situation besonders wichtig, ruhig zu bleiben und dem Gespräch eine klare Struktur zu geben.
Lassen Sie emotionale Reaktionen in einem gewissen Rahmen zu, greifen Sie aber ein, wenn das Gespräch persönlich wird oder sich im Kreis dreht. In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, das Gespräch zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen.
Ihre Rolle ist es, den Rahmen zu halten. Je klarer Sie diesen Rahmen setzen, desto eher gelingt es, das Gespräch wieder auf die Sachebene zurückzuführen.
Wann sollten Sie moderieren – und wann klar eingreifen?
Nicht jeder Konflikt lässt sich durch Moderation lösen. Wenn beide Seiten grundsätzlich bereit sind, an einer Lösung zu arbeiten, reicht es oft aus, das Gespräch zu strukturieren und zu begleiten.
Anders sieht es aus, wenn klare Grenzen überschritten werden – etwa bei respektlosem Verhalten oder Arbeitsverweigerung. In solchen Fällen müssen Sie als Führungskraft eingreifen und Entscheidungen treffen.
Der entscheidende Punkt ist: Moderation funktioniert nur, wenn eine gewisse Lösungsbereitschaft vorhanden ist. Fehlt diese, braucht es klare Führung.
Wie sorgen Sie dafür, dass der Streit im Team nicht wiederkommt?
Ein einmaliges Gespräch reicht selten aus, um einen Konflikt dauerhaft zu lösen. Entscheidend ist, dass Sie die Zusammenarbeit konkret neu regeln.
Das bedeutet, klare Vereinbarungen zu treffen: Wer übernimmt welche Aufgaben? Wie wird kommuniziert? Welche Abstimmungen sind notwendig? Je konkreter diese Punkte sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Konflikt wiederholt.
Ebenso wichtig ist die Nachverfolgung. Ein kurzes Gespräch nach einigen Tagen oder Wochen hilft, zu prüfen, ob die Vereinbarungen im Alltag funktionieren.
Praxisbeispiel: Typischer Streit im Team
Zwei Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einem Projekt, stimmen sich jedoch nicht regelmäßig ab. Beide gehen davon aus, dass bestimmte Aufgaben erledigt werden. Als Fehler auftreten, beginnen sie, sich gegenseitig verantwortlich zu machen.
Im Gespräch zeigt sich, dass nie klar definiert wurde, wer welche Aufgaben übernimmt. Die Lösung besteht daher nicht darin, den Streit zu bewerten, sondern die Aufgabenverteilung eindeutig festzulegen und regelmäßige Abstimmungen einzuführen.
Dieses Beispiel zeigt, dass Streit im Team oft weniger mit Personen als mit fehlender Struktur zu tun hat.
Wie hängt Streit im Team mit Konfliktmanagement im Unternehmen zusammen?
Streit im Team ist meist ein konkreter Einzelfall, während Konfliktmanagement den übergeordneten Rahmen bildet.
Wenn Konflikte häufiger auftreten, liegt die Ursache oft in fehlenden Strukturen oder unklaren Prozessen. Ein systematisches Vorgehen hilft, Konflikte nicht nur zu lösen, sondern langfristig zu reduzieren.
Streit im Team lösen Sie, indem Sie früh eingreifen, strukturiert vorgehen und klare Vereinbarungen treffen.
Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob Sie nur auf den Konflikt reagieren oder die Zusammenarbeit so verändern, dass das Problem nicht erneut entsteht. Genau darin liegt Ihre Aufgabe als Führungskraft.
Konflikte lassen sich oft schneller klären, wenn sie strukturiert begleitet werden. Wenn Sie Fragen haben oder Unterstützung benötigen, rufen Sie mich gerne an: 0174 90 34 360.
Über mich – Ihre Ansprechpartnerin für Konfliktklärung im Unternehmen
Konflikte im Unternehmen entstehen selten plötzlich. In den meisten Fällen entwickeln sie sich über Zeit – durch unklare Erwartungen, fehlende Abstimmung oder unterschiedliche Sichtweisen. Genau hier setze ich in meiner Arbeit an.
Ich unterstütze Führungskräfte und Unternehmen dabei, Konflikte strukturiert zu klären und die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern. Dabei geht es nicht nur darum, akute Spannungen zu lösen, sondern vor allem darum, die Ursachen sichtbar zu machen und dauerhaft zu bearbeiten.
Wie ich arbeite
In der Praxis zeigt sich, dass Konflikte oft dann eskalieren, wenn sie zu spät angesprochen oder unklar geführt werden. Deshalb lege ich Wert auf ein klares, nachvollziehbares Vorgehen.
Ich arbeite:
strukturiert und lösungsorientiert
neutral und allparteilich
mit Fokus auf umsetzbare Ergebnisse im Arbeitsalltag
Ziel ist immer, dass die Beteiligten wieder arbeitsfähig miteinander umgehen können – auch wenn nicht alle Differenzen vollständig aufgelöst werden.
Die besten Ideen für Veränderung kommen oft von Mitarbeitenden, die keine offizielle Führungsverantwortung tragen. Doch wie kann man diese Talente befähigen, aktiv an einem umfassenden Transformationsprozess mitzuwirken? Genau diese Frage stand im Mittelpunkt des Projekts „Fostering Potential for a joint vision“.
Das Ziel war, Mitarbeitende mit großem Potenzial einzubinden, ihre Kompetenzen zu stärken und sie als treibende Kräfte des Wandels zu positionieren.
Dieses Teilprojekt war in einen klar strukturierten Change-Prozess eingebettet, der auf die strategische Neuausrichtung des Unternehmens abzielte. Ich durfte den Transformationsprozess in mehreren Phasen begleiten. Die Teilnehmer dieses Teilprojektes waren früh in den Veränderungsprozess eingebunden, was beim Start die Vertrautheit untereinander förderte. Dies erleichterte den Anschluss an bestehende Strukturen und Beziehungen und erhöhte die Effektivität des Prozesses.
Im Mittelpunkt des Projekts stand die individuelle Entwicklung der Teilnehmer und die gezielte Förderung des Veränderungsprozesses. Um diese Ziele zu erreichen, wurde das Projekt entlang von drei strategischen Stoßrichtungen ausgerichtet, die den Rahmen für eine dauerhafte Umsetzung bildeten.
Projektbeispiel: Strategische Stoßrichtungen
Das Projekt „Fostering Potential for a joint vision“ hatte drei klare Stoßrichtungen:
Förderung des Transformationsprozesses: Die Teilnehmer gestalten den Wandel aktiv mit. Sie erhalten die notwendigen Werkzeuge und das Wissen, um den Transformationsprozess voranzutreiben.
Kompetenzaufbau: Die Teilnehmer entwickeln umfassende Transformationskompetenzen, um agil und resilient auf Markt- und Technologieveränderungen zu reagieren. Dies umfasst den gezielten Ausbau von Schlüsselkompetenzen in Führung, Konfliktlösung, Selbstmanagement, Change-Management, Kommunikation und Teamarbeit
Wissen teilen und Engagement fördern: Die Teilnehmer geben ihr Wissen und ihre Motivation aktiv weiter und inspirieren andere, sich am Transformationsprozess zu beteiligen sowie ihre Führungsqualitäten unter Beweis zu stellen.
Diese drei Hauptziele sind darauf ausgelegt, eine umfassende und tiefgreifende Transformation im Unternehmen zu ermöglichen, indem sie sowohl individuelle Kompetenzen stärken als auch das kollektive Engagement fördern.
Um sicherzustellen, dass die Entwicklungsziele den individuellen Bedürfnissen der Teilnehmer sowie den Anforderungen des Transformationsprozesses gerecht werden, wählten wir einen strukturierten, kollaborativen Prozess. Dieser Prozess umfasste drei wesentliche Schritte, die den Teilnehmern halfen, ihre Ziele präzise zu formulieren und sich auf die Umsetzung vorzubereiten.
Drei Schritte zur Zieldefinition
Die Entwicklungsziele im Teilprojekt „Fostering Potential for a joint vision“ wurden gemeinsam von der Geschäftsführung, dem Management und den Projektteilnehmern erarbeitet. Ziel war es, realistische und messbare Ziele zu formulieren, die sowohl die Stärken der Teilnehmer als auch die Bedürfnisse des Transformationsprozesses berücksichtigten.
Erstellen eines Selbstbildes: Die Teilnehmer reflektierten ihre Stärken und Entwicklungsfelder, um ein klares Bild ihrer Potenziale zu erhalten.
Einholen eines 360-Grad-Fremdbildes: Feedback von Kollegen und Vorgesetzten ermöglichte eine objektivere Einschätzung der individuellen Fähigkeiten.
Formulieren persönlicher Ziele: Basierend auf dem Selbst- und Fremdbild wurden messbare und zeitlich gebundene Ziele definiert, die sowohl die persönliche Entwicklung als auch den Beitrag zur gemeinsamen Vision unterstützten.
Im nächsten Schritt galt es, ein Lernformat zu schaffen, dass die Umsetzung dieser Ziele im Arbeitsalltag unterstützt. Es sollte flexibel und absolut praxisfokussiert sein, gleichzeitig den Teilnehmenden ermöglichen, das Gelernte direkt in ihre täglichen Aufgaben zu integrieren.
Projektbeispiel: Das maßgeschneiderte Lernformat
Für dieses Projekt haben wir uns für ein Lernformat entschieden, dass genau auf die Bedürfnisse der Teilnehmer und des Unternehmens abgestimmt ist. BlendedProject® verbindet hybrides Projektmanagement mit agilen Lernmethoden, ideal für Teams an verschiedenen Standorten. Lerninhalte sind flexibel und praxisnah, sodass sie direkt im Arbeitsalltag angewendet werden können. Das Format kombiniert asynchrone und synchrone Lerneinheiten, um den Austausch und die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu fördern.
Das von uns gewählte „Social Blended Learning“-Konzept umfasst mehrere Kernmerkmale, die es besonders effektiv für unsere standortübergreifenden Teams machen:
Lernen nach eigenem Tempo: Die Teilnehmer können jederzeit und von jedem Ort aus lernen – ganz flexibel und ohne feste Vorgaben.
Gemeinsam wachsen: Selbstorganisierte Teams, Lerntandems oder Projektgruppen ermöglichen aktiven Austausch und gegenseitige Unterstützung.
On-Demand Wissen: Lerninhalte sind jederzeit verfügbar und können nach Bedarf aufgerufen werden – alles bequem über die Plattform.
Berufsbegleitend: Das Programm lässt sich problemlos neben dem Job durchführen, ohne das Arbeitspensum zu überlasten.
Klare Struktur und realistische Zeitvorgaben: Mit einem definierten Workload, beispielsweise 8 Stunden pro Woche im Strategie-Sprint, bleiben die Ziele überschaubar und gut planbar.
Echtzeit-Transfer: Während des Lernens wird das neue Wissen direkt in eigenen Projekten angewendet – der Transfer erfolgt unmittelbar.
Verbindliche Sessions mit Experten: Regelmäßige, festgelegte Termine sorgen für kontinuierliches Feedback und fachliche Unterstützung.
Vielfältige Lernformate: Durch Live-Webinare, interaktive Tutorien und persönliche Coachings wird der Lernprozess abwechslungsreich und praxisnah gestaltet.
Asynchroner Austausch: In Chats, Foren und auf dem „Blauen Sofa“ können jederzeit Fragen gestellt und Erfahrungen ausgetauscht werden.
Wissen teilen: Die Weitergabe des erlernten Wissens an Kollegen und im Team wird aktiv gefördert.
Ergebnisse nach sechs Monaten
Sechs Monate nach Einführung zeigt das positive Feedback und ein Video der Teilnehmer, dass unser „Social Blended Learning“-Konzept auf ganzer Linie erfolgreich ist.
Ein zentraler Baustein im Transformationsprozess
Um den Erfolg kontinuierlich zu überprüfen, wurden mehrere Reviews während des Projekts durchgeführt. Diese regelmäßigen Überprüfungen ermöglichten es, den Fortschritt der Teilnehmer zu messen und sicherzustellen, dass die Lerninhalte effektiv angewendet wurden. Durch iterative Einheiten zur Festigung der erlernten Kompetenzen konnten die Teilnehmer ihr Wissen kontinuierlich anwenden und vertiefen, wodurch die Veränderungen im Unternehmen beständig unterstützt wurden.
Das Teilprojekt „Fostering Potential for a joint vision“ ist ein zentraler Bestandteil des umfassenden Transformationsprozesses des Unternehmens. Es wurde gezielt entwickelt, um nicht nur die individuellen Kompetenzen der Teilnehmer zu stärken, sondern auch die Innovations- und Anpassungsfähigkeit des gesamten Unternehmens voranzutreiben.
Durch die strategische Einbindung der High Potentials von Beginn an leistet das Projekt einen wirksamen Beitrag zur Verwirklichung der übergeordneten Transformationsziele.
Frau Alsfasser hat unser Unternehmen nachhaltig positiv beeinflusst. Unkompliziert konnten wir maßgeschneiderte Maßnahmen zur Weiterentwicklung ermitteln und erfolgreich umsetzen. Für diesen wertvollen Beitrag danke ich Frau Alsfasser! Fazit: Absolut empfehlenswert, jede Minute hat sich gelohnt. – Jasmin Graf, Human Resources Managerin
Anne Alsfasser lebt in Korbach, Nordhessen und arbeitet seit 2007 als selbstständige Unternehmensberaterin. Sie begleitet bundesweit Familienunternehmen und Industriebetriebe bei ihrer Strategie: von der Analyse der Prozesse und Strukturen über die konzeptionelle Entwicklung bis hin zur praktischen Umsetzung mit allen Mitarbeitern im Unternehmen. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeiter zu folgenden Themen: Führung, Kommunikation, Change und Krise.
Als Beraterin für KMU-Unternehmen beobachte ich täglich, wie entscheidend eine wohlüberlegte Nachfolge für die langfristige Sicherung und den Erfolg eines Unternehmens ist. Der Übergang an die sogenannte Next Gen stellt nicht nur eine organisatorische Herausforderung dar, sondern bietet auch unglaubliche Möglichkeiten für Erneuerung und Wachstum.
Meine Mission besteht darin, Unternehmen nicht nur durch diesen kritischen Prozess zu navigieren, sondern auch eine Leidenschaft für die damit verbundenen Veränderungen zu entfachen.
Meine Mission: Menschen für Veränderungen begeistern
Frischer Wind durch die Next Gen
Die kommende Generation bringt neue Sichtweisen und Innovationsdrang in die etablierten Geschäftsstrukturen. Ihre Affinität zu digitalen Technologien und ihr tief verwurzeltes Bewusstsein für soziale Verantwortung und Umweltbewusstsein könnten einen entscheidenden Wendepunkt für Ihr Unternehmen bedeuten. Diese jungen Nachfolger haben das Potenzial, festgefahrene Abläufe aufzubrechen und dringend benötigte Neuerungen voranzutreiben.
Wertekonflikte erkennen und Wandel akzeptieren
Eine der größten Herausforderungen bei der Unternehmensübergabe ist der Umgang mit unterschiedlichen Wertvorstellungen und Lebensbalancen zwischen den Generationen. Es ist wichtig, die unterschiedlichen Denkmodelle und Prioritäten der Next Gen zu verstehen und zu respektieren, anstatt sie voreilig abzulehnen. Offenheit für neue Perspektiven und die Bereitschaft, traditionelle Ansätze kritisch zu hinterfragen, sind entscheidend für eine erfolgreiche Nachfolge.
Tradition und Innovation: Ein dynamisches Duo
Die Eingliederung der Next Gen ist ein Balanceakt, der das Bewahren bewährter Traditionen mit der Einführung frischer, innovativer Ansätze verbindet. Dieser Prozess sollte nicht als Kampf zwischen Alt und Neu, sondern als Chance zur synergetischen Erneuerung betrachtet werden. Das Ziel ist eine harmonische Koexistenz, die das Beste aus beiden Welten vereint.
Brücken bauen durch Dialog und Zusammenarbeit
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Förderung eines respektvollen und offenen Dialogs zwischen den Generationen. Durch Mentorprogramme und kollaborative Projekte kann dieser Übergang erleichtert werden, indem sie Raum für gegenseitiges Lernen und Wertschätzung schaffen. Dies ermöglicht es der Next Gen, von der Erfahrung der Älteren zu profitieren, während ihre innovativen Ideen ernst genommen und integriert werden.
Die Übergabe an die Next Generation ist kein einfacher Wechsel der Wachposten, sondern eine Gelegenheit, alte Zöpfe abzuschneiden und mit frischen, kühnen Ideen neu zu beginnen.
Zusammenfassung und praktische Tipps
Offenheit für Neues: Fördern Sie eine Kultur der Offenheit und des gegenseitigen Respekts, um die Vorteile der Next Gen voll ausschöpfen zu können.
Balance von Tradition und Innovation: Finden Sie die richtige Mischung aus Bewahrung und Erneuerung, um das Unternehmen zukunftsfähig zu machen.
Dialog und Zusammenarbeit: Nutzen Sie strukturierte Mentorprogramme und gemeinschaftliche Projekte, um Erfahrungswissen weiterzugeben und neue Ideen zu integrieren.
Werteverständnis: Achten Sie darauf, die unterschiedlichen Werte und Lebensauffassungen beider Generationen zu verstehen und als Bereicherung statt als Hindernis zu sehen.
Die Unternehmensnachfolge ist ein entscheidender, strategischer Schritt, der mit Bedacht und unter Berücksichtigung der hier genannten Punkte angegangen werden sollte, um langfristigen Erfolg und Stabilität zu gewährleisten.
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Die Hansestadt Warburg und die Stadtwerke Warburg GmbH laden herzlich zum 17. Warburger Unternehmerforum ein. ‚Mit Methode führen‘ ist das Thema des diesjährigen Unternehmerforums. Freuen Sie sich auf einen interaktiven Vortrag mit Anne Alsfasser.
Datum: Mittwoch, 04. Oktober 2023
Uhrzeit: 17:30 Uhr
Ort: Warburger Stadthalle
Gastrednerin: Anne Alsfasser
Anne Alsfasser ist Diplom-Ökonomin, Kommunikationspsychologin, zertifizierte Wirtschaftsmediatorin und Systemdesignerin. Sie lebt in Korbach und arbeitet seit 2007 als selbstständige Unternehmensberaterin für inhaber- und familiengeführte Unternehmen.
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Interaktives Format: Live-Online-Umfragen garantieren einen hohen Praxisbezug und sorgen für eine interaktive und engagierte Erfahrung.
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„Gesundes Führen: Es ist nicht nur ein Schlagwort, sondern ein zentrales Element erfolgreicher Unternehmen in der heutigen Zeit. Jenseits von Zahlen und Geschäftsstrategien spielt die Art und Weise, wie Mitarbeiter geführt werden, eine entscheidende Rolle für den langfristigen Erfolg. Mit einer starken Führungskultur, die Gesundheit und Wohlbefinden in den Mittelpunkt stellt, können Unternehmen nicht nur die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter steigern, sondern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. Doch wie erreicht man das?“
Untersuchen wir den Zyklus des gesunden Führens – hier liegen die Antworten:
Gesundes Führen ist ein Zyklus: Beginnend bei der authentischen Haltung, formt es die Führungskultur, schafft Sicherheit, steigert die Motivation und verlangt ständige Reflexion
Persönliche und organisationale Gesundheit in fünf Schritten
Führung beginnt bei einem selbst: Nur wer sich selbst gesund und effektiv führt, kann dies auch für andere tun. Gesundes Führen entfaltet seine Kraft durch einen durchdachten Zyklus, der das Fundament jeder nachhaltigen Führungsarbeit bildet.
1. Haltung: Die innere Einstellung und die Werte, mit denen Führungskräfte an ihre Aufgabe herangehen, legen den Grundstein. Authentizität, Empathie und Integrität sind hierbei zentrale Pfeiler.
2. Führungskultur: Die von Führungskräften gelebte Haltung wird zur Kultur. Offene Kommunikation, Wertschätzung und eine positive Fehlerkultur sind Zeichen einer gesunden Führungskultur.
Sicherheit: Mitarbeiter brauchen ein sicheres Arbeitsumfeld – sowohl physisch als auch psychisch. Ein sicherer Raum für Feedback, Ideen und Sorgen ist unerlässlich.
4. Motivation: Wenn Mitarbeiter sich sicher und wertgeschätzt fühlen, sind sie motivierter und engagierter. Dies steigert nicht nur die Produktivität, sondern auch die Zufriedenheit im Team.
5. Reflexion: Regelmäßige Selbst- und Fremdreflexion hilft, die eigene Führungsweise kontinuierlich zu verbessern und auf die Bedürfnisse des Teams einzugehen.
Best Practice: „Gesundes Führen“ – Eine Kooperation besonderer Partner
Der Workshop setzt den Fokus auf Kernkompetenzen effektiver Führung. Besondere Schwerpunkte sind emotionale Intelligenz und effektives Feedback. Es werden unterschiedliche Führungskulturen beleuchtet und deren Einfluss auf Zusammenarbeit und Mitarbeitergesundheit diskutiert. Ziel ist es, Werkzeuge für ein gesundes Arbeitsumfeld und nachhaltigen Unternehmenserfolg zu vermitteln.
Die Haltung der Führungskraft gestaltet die gelebte Führungskultur. Gesundheit und Wohlbefinden im Team beginnen mit der authentischen und wertschätzenden Einstellung an der Spitze
Damit dieser Zyklus effektiv in die Praxis umgesetzt wird, hier fünf prägnante Tipps für Führungskräfte:
1. Seien Sie authentisch: Ihr Team erkennt, ob Sie authentisch bist oder nicht. Handeln Sie im Einklang mit ihren Werten.
2.Schaffen Sie eine offene Feedback-Kultur: Feedback sollte nicht nur einmal im Jahr im Rahmen eines Beurteilungsgesprächs gegeben werden. Fördern Sie regelmäßigen, konstruktiven Austausch.
3.Investieren Sie in Kompetenzentwicklung: Empathie, aktives Zuhören und effektives Feedback sind erlernbare Fähigkeiten. Bieten Sie Ihrem deinem Team und dir selbst Weiterbildungsmöglichkeiten an.
4.Priorisieren Sie die psychische Gesundheit: Nutzen Sie Instrumente wie die psychische Gefährdungsbeurteilung, um ein gesundes Arbeitsumfeld zu schaffen und potenzielle Risiken frühzeitig zu erkennen. Dabei unterstütze ich Sie gerne!
5.Seien Sie ein Vorbild: Das, was Sie vorleben, wird zur Norm in Ihrem Team. Zeigen Sie, wie gesundes Führen aussehen kann – in Kommunikation, Umgang mit Fehlern und im Alltag.
Gesundheit ist kein Luxus
Gesundheit ist kein Luxus. In Zeiten steigender Fälle von Burnout und anderen psychischen Erkrankungen wird gesundes Führen zur klaren Notwendigkeit. Jede Führungskraft trägt die Verantwortung, diesen Wandel voranzutreiben und ein gesundes, produktives Arbeitsumfeld zu schaffen.
Interesse an einem Fitnesscheck für Ihre Führungskultur? Dann lassen Sie uns reden. Sie erreichen mich via E-Mail oder ganz unkompliziert mobil: 0174 90 34 360.
Mein Freebee für Sie: Der Burn-out Schnelltest
Der Burn-out Schnelltest besteht aus 23 Fragen, basierend auf der Quelle Asklepios Klinik.
Die Auswertung erfolgt punktebasiert. Mit 0-9 „Ja“-Antworten liegt das Burn-out-Risiko niedrig, aber Vorsicht bleibt geboten.
Bei 9-15 „Ja“-Antworten ist das Risiko erhöht. Hier sollte über Arbeitspensum, zwischenmenschliche Beziehungen und ggf. psychotherapeutische Beratung nachgedacht werden.
Mit 16-23 „Ja“-Antworten zeigen sich ernste Anzeichen eines Burn-outs. Es ist ratsam, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen und die Arbeitsbelastung kritisch zu betrachten.
Es ist wichtig zu verstehen, dass Burn-out jeden treffen kann. Die rechtzeitige Erkennung und das Ergreifen von Maßnahmen sind essentiell.
Die meisten Menschen scheuen sich davor, Kritikgespräche zu führen. Aber sie sind unumgänglich, wenn das Verhalten von Mitarbeitenden zu inakzeptablen Situationen führt. Um eine Veränderung zu bewirken, muss ein Fehlverhalten zunächst einmal angesprochen werden.
Kritik bietet immer die Chance, sich weiterzuentwickeln.
Der Anlass für ein Kritikgespräch ist nicht angenehm. Dafür stehen die Chancen gut, Verhalten und/oder Mitarbeit deutlich zu verbessern.
Die Rahmenbedingungen müssen stimmen.
Das Setting ist wesentlich für den Erfolg. Ein gutes Kritikgespräch ist
vertraulich: Das Kritikgespräch findet immer unter vier Augen statt.
spezifisch: Kein Kritikgespräch ohne konkreten und beweisbaren Anlass.
fundiert: Verlassen Sie sich niemals auf Mutmaßungen oder Hören-Sagen.
fokussiert: Kritisieren Sie ausschließlich das Fehlverhalten, das im konkreten Zusammenhang mit der Fehlleistung steht.
unmittelbar: Das Kritikgespräch findet unverzüglich statt, nachdem das Fehlverhalten festgestellt wurde.
Klares Ziel: Die Verhaltensänderung.
Kritik- oder Potenzialgespräche gehören zu den schwierigen Formen der betrieblichen Gesprächsführung, denn hierbei geht es darum, Probleme der Zusammenarbeit zu thematisieren. Das erfordert Fingerspitzengefühl, denn viele Menschen tun sich schwer, mit Kritik umzugehen. Insbesondere, wenn diese von Vorgesetzten kommt, steht für den Mitarbeiter,/die Mitarbeiterin einiges auf dem Spiel. Es gibt also verschiedene Dinge zu beachten. Das Kritikgespräch ist ein strukturiertes Verfahren, um Fehlverhalten besprechbar zu machen, Lösungen für ein Problem im Gespräch zu entwickeln und Probleme dauerhaft zu beseitigen.
Anregung, Wegweiser und Orientierungshilfe
Die sieben Phasen des Kritikgesprächs
Kritikgespräche folgen stets sieben strukturgebenden Phasen; ihre Einhaltung entscheidet über den den Gesprächserfolg.
Gespräch eröffnen: Benennen Sie konkret den Anlass des Gespräches. Es ist hilfreich, Positives aus der Vergangenheit zu benennen.
Sachverhalt skizzieren: Beschreiben Sie das Fehlverhalten sachlich. Welches Problem liegt vor? Was ist nicht so gelaufen, wie es hätte laufen sollen? Welche Konsequenzen hat das mit sich gebracht?
Leistungsmängel besprechen: Fordern Sie die Stellungnahme des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin ein und fragen Sie nach den Ursachen dafür. Es ist wichtig, dass Sie gut zuhören. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts. Entschuldigungen oder Rechtfertigungen nehmen Sie an, aber kommentieren sie nicht.
Kritik klar aussprechen: Sagen Sie klar, welche Folgen die Leistungsmängel oder das Fehlverhalten für das Unternehmen und den Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin haben. Achten Sie darauf, sich präzise, stichhaltig, und nachvollziehbar zu äußern und sorgen Sie dafür, dass die Gesprächsatmosphäre respektvoll bleibt. Wichtig: An dieser Stelle bringen Sie als Führungskraft bitte keine Lösungsvorschläge ein.
Leistungsverbesserung klären: Fordern Sie den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin auf, eigene Lösungen für künftiges Verhalten und Vorgehensweisen zu entwickeln, um erneute Fehlleistungen zu vermeiden. Unterstützen Sie seine bzw. ihre Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten. Erarbeiten Sie gemeinsam konkrete Lösungswege. Bieten Sie Unterstützung bei der Umsetzung an. Das Ziel dieser Phase ist die Vereinbarung konkreter, messbarer Schritte zur Problemlösung.
Ergebnisse zusammenfassen: Jetzt bringen Sie die Gesprächsergebnisse auf den Punkt. Im Anschluss einigen sich Vorgesetzte:r und Mitarbeiter:in darüber, wann sie das Ergebnis überprüfen wollen. Die erarbeitete Lösung sollte unbedingt verbindlich und möglichst auch schriftlich festgehalten werden.
Gespräch beenden: Beenden Sie das Gespräch möglichst positiv. Aber bleiben Sie authentisch.
Wirksamkeit kontrollieren
Beobachten und überprüfen Sie, ob sich das Verhalten des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin wie vereinbart positiv ändert. Wenn nicht, folgt ein erneutes Kritikgespräch, inklusive einer mündlichen Abmahnung.
Kontrolle ist keine Jagd auf Fehler, sondern eine Hilfe für den Mitarbeiter, seine Ziele zu erreichen.
Feedback im Unternehmen meint sehr kurz gefasst die offene konstruktive Rückmeldung zu Verhalten und Leistungen. Es bietet so die Möglichkeit, die Motivation und Leistung zu erhöhen oder trägt zur Veränderung nicht erwünschten Verhaltens bei. Feedback ist darum ein wichtiges Führungsinstrument.
Bezugsrahmen und Kompass
Nur wer weiß, wie das eigene Verhalten sich auswirkt und wahrgenommen wird, kann sich verbessern.
Feedback in vier Schritten
Eines der bekanntesten Modelle für Feedback-Gespräche ist das Benein-Modell. Es besteht aus vier Schritten:
Um Erlaubnis für das Feedback bitten
Das Beobachtete ohne Wertung beschreiben
Einen konkreten Änderungswunsch äußern
Wertschätzung: sich für das Gespräch bedanken
Best Practice
Beim Geben von Feedback ist es wichtig, dass man konstruktiv und nicht verletzend oder gar beleidigend ist. Feedback sollte immer auf das Verhalten oder die Leistung des Empfängers ausgerichtet sein und nicht auf seine Persönlichkeit oder seinen Charakter und sich immer auf Fakten beziehen, nicht auf Vermutungen.
Nicht jede Rückmeldung ist ausschließlich positiv. Es ist wichtig, dass dennoch eine gute Gesprächsatmosphäre hergestellt und der Feedbacknehmer nicht auf den kritisierten Aspekt reduziert wird. Bleiben Sie darum in jedem Fall konstruktiv. Last, but not least: Feedback sollte zeitnah erfolgen.
Feedback ist keine Einbahnstraße.
Das Gespräch strukturiert und zielgerichtet gestalten – ein Beispiel.
Ein Feedback-Gespräch ist immer auch ein Dialog von Feedback-Geber und Feedback-Nehmer. Darum sollten sich vor dem Gespräch auch beide Parteien vorbereiten können. Ein Rollensetting hilft bei der Gestaltung des Feedback-Gespräches. Das kann so aussehen:
Die Vorbereitung. Der Feedbackgeber sollte die Beobachtungen und ggf. Änderungswünsche rekapitulieren, der Feedbacknehmer sich auf ein konstruktives Feedback einstellen und sich überlegen, wie er reagieren möchte.
Eröffnung. Der Feedbackgeber sollte das Gespräch eröffnen, indem er um Erlaubnis bittet, um Feedback zu geben und das Ziel des Gesprächs klar benennt. Er sollte betonen, dass es sich um konstruktives Feedback handelt und dass er dem Feedbacknehmer helfen möchte, sich weiterzuentwickeln.
Beschreibung der Beobachtungen. Der Feedbackgeber sollte nun konkret und sachlich beschreiben, was er beobachtet hat. Dabei sollte er sich auf das Verhalten oder die Leistung des Feedbacknehmers konzentrieren und nicht auf seine Persönlichkeit oder seinen Charakter. Es ist hilfreich, Beispiele zu nennen und das Feedback mit Fakten zu untermauern.
Äußerung von Änderungswünschen. Der Feedbackgeber sollte nun einen konstruktiven Änderungswunsch äußern. Dabei sollte er sich auf konkrete und spezifische Maßnahmen konzentrieren, die der Feedbacknehmer umsetzen kann, um die Leistung zu verbessern oder das Verhalten zu ändern.
Austausch und Klärung. Nachdem der Feedbackgeber seine Beobachtungen und Änderungswünsche dargelegt hat, sollte der Feedbacknehmer gezielte Nachfragen stellen. Er sollte das Feedback zusammenfassen, um sicherzustellen, dass er es richtig verstanden hat und ggf. Unklarheiten ansprechen.
Vereinbarung von Maßnahmen. Nachdem das Feedback ausgetauscht und geklärt wurde, sollten beide Parteien Maßnahmen vereinbaren, die der Feedbacknehmer umsetzen wird, um seine Leistung zu verbessern oder sein Verhalten zu ändern. Dabei sollten die Maßnahmen konkret und spezifisch sein und eine klare Zielsetzung haben.
Abschluss Zum Abschluss sollte der Feedbackgeber das Gespräch noch einmal zusammenfassen und betonen, dass er dem Feedbacknehmer helfen möchte, sich weiterzuentwickeln. Der Feedbacknehmer sollte sich für das Feedback bedanken und sich darauf einstellen, die vereinbarten Maßnahmen umzusetzen.
Nach dem Feedback ist vor dem Feedback.
Nach einem Feedback ist es wichtig, miteinander im Gespräch zu bleiben. Geben Sie positive Rückmeldung, wenn die gewünschten Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden.
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat das neue Förderprogramm INQA-Coaching ins Leben gerufen. Die Förderlinie soll kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und deren Mitarbeitenden dabei helfen, den digitalen Wandel erfolgreich zu bewältigen.
Warum gerade jetzt in digitalen Wandel investieren?
Unsere Arbeitswelt verändert sich laufend und Digitalisierung spielt dabei eine immer größere Rolle. Investitionen in den digitalen Wandel sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um Wettbewerbsvorteile zu sichern um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Position am Markt zu stärken.
Dabei sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden, um die Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Durch den digitalen Wandel können Unternehmen effizienter arbeiten und langfristige Perspektiven schaffen. Wer sich dem Wandel nicht stellt, riskiert den Anschluss zu verlieren.
80 Prozent Beratungszuschuss sichern – Sie übernehmen nur 20 Prozent:
Mit dem Förderprogramm „INQA-Coaching“ erhalten Firmen in der Region erstmals einen Zuschuss von 80 Prozent für digitalen Wandel – nur 20 Prozent bezahlen die Betriebe selbst. Eine fachliche Beratung kann dabei bis zu 12 Tage dauern und 1.200 Euro pro Tag kosten – für das Unternehmen bedeutet das eine Investition von maximal 2.880 Euro. Offen steht das Programm allen kleinen und mittleren Unternehmen bis zu 250 Beschäftigten, die seit mindestens fünf Jahren bestehen; finanziert wird es aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Bundes.
Was wird gefördert?
INQA-Coaching fördert die Begleitung von betrieblichen Lern- und Entwicklungsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die im Zuge der Digitalisierung Veränderungen durchführen wollen.
Die Vorteile für KMU liegen auf der Hand:
Die Unternehmen erhalten passgenaue Lösungen für ihre konkreten Herausforderungen im Zuge des digitalen Wandels.
Dabei werden sie von autorisierten Coaches unterstützt, die über umfassende Erfahrungen und Expertise verfügen.
Die Einbindung der Beschäftigten in den Prozess sorgt dafür, dass diese ihre Kompetenzen erweitern und besser auf die Herausforderungen des digitalen Wandels vorbereitet sind.
Dies kann wiederum dazu beitragen, dass die Arbeitszufriedenheit und -motivation der Beschäftigten gesteigert wird.
Die Förderung erfolgt in Form eines Zuschusses.
>Digitalisierung verändert Prozesse, Zusammenarbeit und Führung. Verlieren Sie nicht den Anschluss und machen Sie Ihre Mitarbeiter:innen fit in new work<
Wer wird gefördert?
Ihr Unternehmen muss folgende Kriterien erfüllen:
Sitz und Arbeitsstätte in Deutschland
Seit mindestens zwei Jahren am Markt
Jahresumsatz weniger als 50 Millionen Euro oder Jahresbilanzsumme geringer als 43 Millionen Euro
Weniger als 250 Beschäftigte
Mindestens eine/n sozialversicherungspflichtige/n Beschäftigte/n in Vollzeit (Die Berechnung erfolgt nach Jahresarbeitseinheiten, Teilzeitbeschäftigte können anteilig berücksichtigt werden.)
Das neue Förderprogramm INQA-Coaching startet im Sommer 2023
INQA-COACHING
Finanzielle Unterstützung im Bereich digitaler Wandel und Personalentwicklung bietet das vom Bundesarbeitsministerium und Europäischem Sozialfonds (ESF) aufgelegte bundesweite Förderprogramm INQA-Coaching. .
Das Ziel der Förderlinie INQA-Coaching besteht darin, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Bewältigung des digitalen Wandels zu helfen.
Mein Tipp: Vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch
Investieren Sie in Ihre Personalarbeit – gerade jetzt. Eine Investition in Personalarbeit ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens. Förderprogramm bieten finanzielle Hilfe bei diesem Vorhaben. Sie sind sich unsicher oder haben Fragen? Gerne können Sie sich dazu bei mir melden.
Wie Mitarbeiterbeurteilungen zu Motivations-Killern werden
Mitarbeiterbeurteilungen sind wichtig, um die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewerten und zu verbessern. Sie ermöglichen eine gezielte Unterstützung und Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeiter:innen. Professionelle und motivierende Beurteilungsgespräche tragen dauerhaft zur Steigerung der Produktivität und des Erfolgs des Unternehmens bei.
Allerdings können sie auch zu wahren Motivations-Killern werden.
Oft machen Führungskräfte vermeidbare Fehler bei Beurteilungsgesprächen. Um die Gespräche effektiv und produktiv zu führen ist es wichtig, diese Fehler zu kennen.
Die 5 größten Motivations-Killer im Beurteilungsgespräch
Schlechte Vorbereitung: Wenn die Führungskraft sich nicht gut vorbereitet hat (z. B. den Aufgabenbereich der Mitarbeiter:innen oder deren Leistung nicht kennt) erzeugt das ein Gefühl mangelnder Wertschätzung. Die Bewertung wird als beliebig empfunden.
Negative Bewertung: Manchmal lässt sich eine negative Bewertung nicht vermeiden. Damit können nicht alle Mitarbeiter:innen gleich gut umgehen. So kann es zu unnötiger Frustration und Enttäuschung kommen statt zu verstärktem Bemühen, sich zu verbessern.
Mangel an Feedback: Beurteilungsgespräche finden gewöhnlich nur einmal im Jahr statt. Mitarbeiter benötigen jedoch Feedback in kürzeren Abständen, um zu verstehen, wie sie sich verbessern können.
Konzentration auf Fehler: Mitarbeiterbeurteilungen konzentrieren sich oft auf Fehler und Schwächen der Mitarbeiter:innen. Dies kann dazu führen, dass diese sich auf ihre Schwächen fokussieren und ihre Stärken aus dem Blick verlieren.
Unklare Ziele: Ohne klare Zielvereinbarung fehlt den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, die Arbeitsleistung und damit die nächste Beurteilung nachhaltig zu verbessern.
Keine Anerkennung: Ohne Anerkennung verschenkt die Führungskraft die beste Möglichkeit, Mitarbeiter:innen nachhaltig zu motivieren.
Die Langzeitfolgen schlecht geführter Mitarbeiterbeurteilungen
Schlecht geführte Beurteilungsgespräche haben Langzeitfolgen:
Fehlende Motivation, sich und die eigene Leistung zu verbessern
Mangelndes Vertrauen in den Vorgesetzten und das Unternehmen
Fehlende Klarheit über die Erwartungen und Ziele des Unternehmens
Verschlechtertes Arbeitsklima
Steigender Krankenstand
Fluktuation und Mitarbeiterverlust
Um diese Folgen zu vermeiden, muss der/die Vorgesetzte das Mitarbeiter-Beurteilungsgespräch gut vorbereiten, konstruktive Kritik üben, fair und objektiv beurteilen und offen und ehrlich kommunizieren.
Darum sollten Sie Beurteilungsgepräche immer gut vorbereiten
Es ist eine Frage von guter Führung und Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter:innen, Mitarbeitergespräche sorgfältig vorzubereiten, denn sie bieten die Chance der Mitarbeitermotivation im konstruktiven Dialog.
Mein Tipp:
Führen Sie Beurteilungsgespräche stets fair, objektiv, konstruktiv und bereiten Sie sich auf jedes Beurteilungsgespräch intensiv und gründlich vor!
Video: Wirkung von Mitarbeiter-Beurteilungsgesprächen
Welche Wirkung Äußerungen von Führungskräften haben können und auf welche Basics die Führungskraft unbedingt achten sollte, erfahren Sie in knapp 3 Minuten im Video. Dabei: Wie man es besser nicht machen sollte – Zitate von Führungskräften aus Mitarbeitergesprächen.
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Eine Haltung, die den Menschen sieht und Leistung anerkennt
Gründliche Vorbereitung, die gleichermaßen Gesprächszweck und den Menschen im Blick hat
Eine Gesprächsführung, die gleichrangig darauf achtet, was und wie es gesagt wird
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Finden Sie Ihre ganz persönlichen Stärken und Begabungen und die Ihrer Mitarbeiter:innen heraus. Ich helfe Ihnen gerne dabei, ob im Workshop oder im persönlichen Coaching. Nehmen Sie ganz unverbindlich mit mir Kontakt auf und wir vereinbaren ein persönliches Gespräch. Sie erreichen mich mobil: 0174 90 34 360.
