Die meisten Menschen scheuen sich davor, Kritikgespräche zu führen. Aber sie sind unumgänglich, wenn das Verhalten von Mitarbeitenden zu inakzeptablen Situationen führt. Um eine Veränderung zu bewirken, muss ein Fehlverhalten zunächst einmal angesprochen werden.
Kritik bietet immer die Chance, sich weiterzuentwickeln.
Der Anlass für ein Kritikgespräch ist nicht angenehm. Dafür stehen die Chancen gut, Verhalten und/oder Mitarbeit deutlich zu verbessern.
Die Rahmenbedingungen müssen stimmen.
Das Setting ist wesentlich für den Erfolg. Ein gutes Kritikgespräch ist
vertraulich: Das Kritikgespräch findet immer unter vier Augen statt.
spezifisch: Kein Kritikgespräch ohne konkreten und beweisbaren Anlass.
fundiert: Verlassen Sie sich niemals auf Mutmaßungen oder Hören-Sagen.
fokussiert: Kritisieren Sie ausschließlich das Fehlverhalten, das im konkreten Zusammenhang mit der Fehlleistung steht.
unmittelbar: Das Kritikgespräch findet unverzüglich statt, nachdem das Fehlverhalten festgestellt wurde.
Klares Ziel: Die Verhaltensänderung.
Kritik- oder Potenzialgespräche gehören zu den schwierigen Formen der betrieblichen Gesprächsführung, denn hierbei geht es darum, Probleme der Zusammenarbeit zu thematisieren. Das erfordert Fingerspitzengefühl, denn viele Menschen tun sich schwer, mit Kritik umzugehen. Insbesondere, wenn diese von Vorgesetzten kommt, steht für den Mitarbeiter,/die Mitarbeiterin einiges auf dem Spiel. Es gibt also verschiedene Dinge zu beachten. Das Kritikgespräch ist ein strukturiertes Verfahren, um Fehlverhalten besprechbar zu machen, Lösungen für ein Problem im Gespräch zu entwickeln und Probleme dauerhaft zu beseitigen.
Anregung, Wegweiser und Orientierungshilfe
Die sieben Phasen des Kritikgesprächs
Kritikgespräche folgen stets sieben strukturgebenden Phasen; ihre Einhaltung entscheidet über den den Gesprächserfolg.
Gespräch eröffnen: Benennen Sie konkret den Anlass des Gespräches. Es ist hilfreich, Positives aus der Vergangenheit zu benennen.
Sachverhalt skizzieren: Beschreiben Sie das Fehlverhalten sachlich. Welches Problem liegt vor? Was ist nicht so gelaufen, wie es hätte laufen sollen? Welche Konsequenzen hat das mit sich gebracht?
Leistungsmängel besprechen: Fordern Sie die Stellungnahme des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin ein und fragen Sie nach den Ursachen dafür. Es ist wichtig, dass Sie gut zuhören. Seien Sie offen und unterstellen Sie nichts. Entschuldigungen oder Rechtfertigungen nehmen Sie an, aber kommentieren sie nicht.
Kritik klar aussprechen: Sagen Sie klar, welche Folgen die Leistungsmängel oder das Fehlverhalten für das Unternehmen und den Mitarbeiter/ die Mitarbeiterin haben. Achten Sie darauf, sich präzise, stichhaltig, und nachvollziehbar zu äußern und sorgen Sie dafür, dass die Gesprächsatmosphäre respektvoll bleibt. Wichtig: An dieser Stelle bringen Sie als Führungskraft bitte keine Lösungsvorschläge ein.
Leistungsverbesserung klären: Fordern Sie den Mitarbeiter/die Mitarbeiterin auf, eigene Lösungen für künftiges Verhalten und Vorgehensweisen zu entwickeln, um erneute Fehlleistungen zu vermeiden. Unterstützen Sie seine bzw. ihre Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten. Erarbeiten Sie gemeinsam konkrete Lösungswege. Bieten Sie Unterstützung bei der Umsetzung an. Das Ziel dieser Phase ist die Vereinbarung konkreter, messbarer Schritte zur Problemlösung.
Ergebnisse zusammenfassen: Jetzt bringen Sie die Gesprächsergebnisse auf den Punkt. Im Anschluss einigen sich Vorgesetzte:r und Mitarbeiter:in darüber, wann sie das Ergebnis überprüfen wollen. Die erarbeitete Lösung sollte unbedingt verbindlich und möglichst auch schriftlich festgehalten werden.
Gespräch beenden: Beenden Sie das Gespräch möglichst positiv. Aber bleiben Sie authentisch.
Wirksamkeit kontrollieren
Beobachten und überprüfen Sie, ob sich das Verhalten des Mitarbeiters/der Mitarbeiterin wie vereinbart positiv ändert. Wenn nicht, folgt ein erneutes Kritikgespräch, inklusive einer mündlichen Abmahnung.
Kontrolle ist keine Jagd auf Fehler, sondern eine Hilfe für den Mitarbeiter, seine Ziele zu erreichen.
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Gutes Feedback wirkt.
Feedback im Unternehmen meint sehr kurz gefasst die offene konstruktive Rückmeldung zu Verhalten und Leistungen. Es bietet so die Möglichkeit, die Motivation und Leistung zu erhöhen oder trägt zur Veränderung nicht erwünschten Verhaltens bei. Feedback ist darum ein wichtiges Führungsinstrument.
Bezugsrahmen und Kompass
Nur wer weiß, wie das eigene Verhalten sich auswirkt und wahrgenommen wird, kann sich verbessern.
Feedback in vier Schritten
Eines der bekanntesten Modelle für Feedback-Gespräche ist das Benein-Modell. Es besteht aus vier Schritten:
Um Erlaubnis für das Feedback bitten
Das Beobachtete ohne Wertung beschreiben
Einen konkreten Änderungswunsch äußern
Wertschätzung: sich für das Gespräch bedanken
Best Practice
Beim Geben von Feedback ist es wichtig, dass man konstruktiv und nicht verletzend oder gar beleidigend ist. Feedback sollte immer auf das Verhalten oder die Leistung des Empfängers ausgerichtet sein und nicht auf seine Persönlichkeit oder seinen Charakter und sich immer auf Fakten beziehen, nicht auf Vermutungen.
Nicht jede Rückmeldung ist ausschließlich positiv. Es ist wichtig, dass dennoch eine gute Gesprächsatmosphäre hergestellt und der Feedbacknehmer nicht auf den kritisierten Aspekt reduziert wird. Bleiben Sie darum in jedem Fall konstruktiv. Last, but not least: Feedback sollte zeitnah erfolgen.
Feedback ist keine Einbahnstraße.
Das Gespräch strukturiert und zielgerichtet gestalten – ein Beispiel.
Ein Feedback-Gespräch ist immer auch ein Dialog von Feedback-Geber und Feedback-Nehmer. Darum sollten sich vor dem Gespräch auch beide Parteien vorbereiten können. Ein Rollensetting hilft bei der Gestaltung des Feedback-Gespräches. Das kann so aussehen:
Die Vorbereitung. Der Feedbackgeber sollte die Beobachtungen und ggf. Änderungswünsche rekapitulieren, der Feedbacknehmer sich auf ein konstruktives Feedback einstellen und sich überlegen, wie er reagieren möchte.
Eröffnung. Der Feedbackgeber sollte das Gespräch eröffnen, indem er um Erlaubnis bittet, um Feedback zu geben und das Ziel des Gesprächs klar benennt. Er sollte betonen, dass es sich um konstruktives Feedback handelt und dass er dem Feedbacknehmer helfen möchte, sich weiterzuentwickeln.
Beschreibung der Beobachtungen. Der Feedbackgeber sollte nun konkret und sachlich beschreiben, was er beobachtet hat. Dabei sollte er sich auf das Verhalten oder die Leistung des Feedbacknehmers konzentrieren und nicht auf seine Persönlichkeit oder seinen Charakter. Es ist hilfreich, Beispiele zu nennen und das Feedback mit Fakten zu untermauern.
Äußerung von Änderungswünschen. Der Feedbackgeber sollte nun einen konstruktiven Änderungswunsch äußern. Dabei sollte er sich auf konkrete und spezifische Maßnahmen konzentrieren, die der Feedbacknehmer umsetzen kann, um die Leistung zu verbessern oder das Verhalten zu ändern.
Austausch und Klärung. Nachdem der Feedbackgeber seine Beobachtungen und Änderungswünsche dargelegt hat, sollte der Feedbacknehmer gezielte Nachfragen stellen. Er sollte das Feedback zusammenfassen, um sicherzustellen, dass er es richtig verstanden hat und ggf. Unklarheiten ansprechen.
Vereinbarung von Maßnahmen. Nachdem das Feedback ausgetauscht und geklärt wurde, sollten beide Parteien Maßnahmen vereinbaren, die der Feedbacknehmer umsetzen wird, um seine Leistung zu verbessern oder sein Verhalten zu ändern. Dabei sollten die Maßnahmen konkret und spezifisch sein und eine klare Zielsetzung haben.
Abschluss Zum Abschluss sollte der Feedbackgeber das Gespräch noch einmal zusammenfassen und betonen, dass er dem Feedbacknehmer helfen möchte, sich weiterzuentwickeln. Der Feedbacknehmer sollte sich für das Feedback bedanken und sich darauf einstellen, die vereinbarten Maßnahmen umzusetzen.
Nach dem Feedback ist vor dem Feedback.
Nach einem Feedback ist es wichtig, miteinander im Gespräch zu bleiben. Geben Sie positive Rückmeldung, wenn die gewünschten Veränderungen erfolgreich umgesetzt werden.
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80 % Zuschuss für digitalen Wandel
Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat das neue Förderprogramm INQA-Coaching ins Leben gerufen. Die Förderlinie soll kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und deren Mitarbeitenden dabei helfen, den digitalen Wandel erfolgreich zu bewältigen.
Warum gerade jetzt in digitalen Wandel investieren?
Unsere Arbeitswelt verändert sich laufend und Digitalisierung spielt dabei eine immer größere Rolle. Investitionen in den digitalen Wandel sind für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um Wettbewerbsvorteile zu sichern um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und ihre Position am Markt zu stärken.
Dabei sollten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbezogen werden, um die Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Durch den digitalen Wandel können Unternehmen effizienter arbeiten und langfristige Perspektiven schaffen. Wer sich dem Wandel nicht stellt, riskiert den Anschluss zu verlieren.
80 Prozent Beratungszuschuss sichern – Sie übernehmen nur 20 Prozent:
Mit dem Förderprogramm „INQA-Coaching“ erhalten Firmen in der Region erstmals einen Zuschuss von 80 Prozent für digitalen Wandel – nur 20 Prozent bezahlen die Betriebe selbst. Eine fachliche Beratung kann dabei bis zu 12 Tage dauern und 1.200 Euro pro Tag kosten – für das Unternehmen bedeutet das eine Investition von maximal 2.880 Euro. Offen steht das Programm allen kleinen und mittleren Unternehmen bis zu 250 Beschäftigten, die seit mindestens fünf Jahren bestehen; finanziert wird es aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Bundes.
Was wird gefördert?
INQA-Coaching fördert die Begleitung von betrieblichen Lern- und Entwicklungsprozessen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), die im Zuge der Digitalisierung Veränderungen durchführen wollen.
Die Vorteile für KMU liegen auf der Hand:
Die Unternehmen erhalten passgenaue Lösungen für ihre konkreten Herausforderungen im Zuge des digitalen Wandels.
Dabei werden sie von autorisierten Coaches unterstützt, die über umfassende Erfahrungen und Expertise verfügen.
Die Einbindung der Beschäftigten in den Prozess sorgt dafür, dass diese ihre Kompetenzen erweitern und besser auf die Herausforderungen des digitalen Wandels vorbereitet sind.
Dies kann wiederum dazu beitragen, dass die Arbeitszufriedenheit und -motivation der Beschäftigten gesteigert wird.
Die Förderung erfolgt in Form eines Zuschusses.
>Digitalisierung verändert Prozesse, Zusammenarbeit und Führung. Verlieren Sie nicht den Anschluss und machen Sie Ihre Mitarbeiter:innen fit in new work<
Wer wird gefördert?
Ihr Unternehmen muss folgende Kriterien erfüllen:
Sitz und Arbeitsstätte in Deutschland
Seit mindestens zwei Jahren am Markt
Jahresumsatz weniger als 50 Millionen Euro oder Jahresbilanzsumme geringer als 43 Millionen Euro
Weniger als 250 Beschäftigte
Mindestens eine/n sozialversicherungspflichtige/n Beschäftigte/n in Vollzeit (Die Berechnung erfolgt nach Jahresarbeitseinheiten, Teilzeitbeschäftigte können anteilig berücksichtigt werden.)
Das neue Förderprogramm INQA-Coaching startet im Sommer 2023
INQA-COACHING
Finanzielle Unterstützung im Bereich digitaler Wandel und Personalentwicklung bietet das vom Bundesarbeitsministerium und Europäischem Sozialfonds (ESF) aufgelegte bundesweite Förderprogramm INQA-Coaching. .
Das Ziel der Förderlinie INQA-Coaching besteht darin, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bei der Bewältigung des digitalen Wandels zu helfen.
Mein Tipp: Vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch
Investieren Sie in Ihre Personalarbeit – gerade jetzt. Eine Investition in Personalarbeit ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens. Förderprogramm bieten finanzielle Hilfe bei diesem Vorhaben. Sie sind sich unsicher oder haben Fragen? Gerne können Sie sich dazu bei mir melden.
Wie Mitarbeiterbeurteilungen zu Motivations-Killern werden
Mitarbeiterbeurteilungen sind wichtig, um die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bewerten und zu verbessern. Sie ermöglichen eine gezielte Unterstützung und Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Mitarbeiter:innen. Professionelle und motivierende Beurteilungsgespräche tragen dauerhaft zur Steigerung der Produktivität und des Erfolgs des Unternehmens bei.
Allerdings können sie auch zu wahren Motivations-Killern werden.
Oft machen Führungskräfte vermeidbare Fehler bei Beurteilungsgesprächen. Um die Gespräche effektiv und produktiv zu führen ist es wichtig, diese Fehler zu kennen.
Die 5 größten Motivations-Killer im Beurteilungsgespräch
Schlechte Vorbereitung: Wenn die Führungskraft sich nicht gut vorbereitet hat (z. B. den Aufgabenbereich der Mitarbeiter:innen oder deren Leistung nicht kennt) erzeugt das ein Gefühl mangelnder Wertschätzung. Die Bewertung wird als beliebig empfunden.
Negative Bewertung: Manchmal lässt sich eine negative Bewertung nicht vermeiden. Damit können nicht alle Mitarbeiter:innen gleich gut umgehen. So kann es zu unnötiger Frustration und Enttäuschung kommen statt zu verstärktem Bemühen, sich zu verbessern.
Mangel an Feedback: Beurteilungsgespräche finden gewöhnlich nur einmal im Jahr statt. Mitarbeiter benötigen jedoch Feedback in kürzeren Abständen, um zu verstehen, wie sie sich verbessern können.
Konzentration auf Fehler: Mitarbeiterbeurteilungen konzentrieren sich oft auf Fehler und Schwächen der Mitarbeiter:innen. Dies kann dazu führen, dass diese sich auf ihre Schwächen fokussieren und ihre Stärken aus dem Blick verlieren.
Unklare Ziele: Ohne klare Zielvereinbarung fehlt den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit, die Arbeitsleistung und damit die nächste Beurteilung nachhaltig zu verbessern.
Keine Anerkennung: Ohne Anerkennung verschenkt die Führungskraft die beste Möglichkeit, Mitarbeiter:innen nachhaltig zu motivieren.
Die Langzeitfolgen schlecht geführter Mitarbeiterbeurteilungen
Schlecht geführte Beurteilungsgespräche haben Langzeitfolgen:
Fehlende Motivation, sich und die eigene Leistung zu verbessern
Mangelndes Vertrauen in den Vorgesetzten und das Unternehmen
Fehlende Klarheit über die Erwartungen und Ziele des Unternehmens
Verschlechtertes Arbeitsklima
Steigender Krankenstand
Fluktuation und Mitarbeiterverlust
Um diese Folgen zu vermeiden, muss der/die Vorgesetzte das Mitarbeiter-Beurteilungsgespräch gut vorbereiten, konstruktive Kritik üben, fair und objektiv beurteilen und offen und ehrlich kommunizieren.
Darum sollten Sie Beurteilungsgepräche immer gut vorbereiten
Es ist eine Frage von guter Führung und Wertschätzung Ihrer Mitarbeiter:innen, Mitarbeitergespräche sorgfältig vorzubereiten, denn sie bieten die Chance der Mitarbeitermotivation im konstruktiven Dialog.
Mein Tipp:
Führen Sie Beurteilungsgespräche stets fair, objektiv, konstruktiv und bereiten Sie sich auf jedes Beurteilungsgespräch intensiv und gründlich vor!
Video: Wirkung von Mitarbeiter-Beurteilungsgesprächen
Welche Wirkung Äußerungen von Führungskräften haben können und auf welche Basics die Führungskraft unbedingt achten sollte, erfahren Sie in knapp 3 Minuten im Video. Dabei: Wie man es besser nicht machen sollte – Zitate von Führungskräften aus Mitarbeitergesprächen.
Mit dem Laden des Videos akzeptieren Sie die Datenschutzerklärung von YouTube. Mehr erfahren
Eine Haltung, die den Menschen sieht und Leistung anerkennt
Gründliche Vorbereitung, die gleichermaßen Gesprächszweck und den Menschen im Blick hat
Eine Gesprächsführung, die gleichrangig darauf achtet, was und wie es gesagt wird
Sie möchten mehr über das Thema wissen?
Finden Sie Ihre ganz persönlichen Stärken und Begabungen und die Ihrer Mitarbeiter:innen heraus. Ich helfe Ihnen gerne dabei, ob im Workshop oder im persönlichen Coaching. Nehmen Sie ganz unverbindlich mit mir Kontakt auf und wir vereinbaren ein persönliches Gespräch. Sie erreichen mich mobil: 0174 90 34 360.
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Geben Sie ihm Zeit und Raum, sich zu entfalten.
Es ist ein faszinierender Anblick, wenn ein Schmetterling schlüpft. Er kämpft sich aus dem zu eng gewordenen, starren Kokon. Das kostet viel Kraft. Erst noch ganz verschrumpelt, entfaltet er bald seine schönen Flügel und tanzt dann schillernd davon.
Was hat das mit Ihrem Potenzial zu tun?
Auch Ihr Potenzial braucht Zeit und Raum, um sich zu entfalten. Das ist manchmal gar nicht so einfach. Um starre Strukturen zu durchbrechen, brauchen Sie Kraft und müssen Ihre Komfortzone, Ihren „Kokon“, verlassen. Sie brauchen etwas Mut, um Neues zu wagen, auch wenn Sie vielleicht noch nicht genau wissen, wohin das führt. Sie brauchen Neugierde auf das Leben „da draußen“.
Welches Potenzial schlummert in Ihnen?
Wenn Sie es schaffen, Ihre inneren Stärken und Begabungen zu erkennen und zu entwickeln, können Sie viel erreichen. Manchmal braucht es dazu etwas Hilfe von außen.
Ihre Energie wächst mit jedem Schritt.
Während Sie entdecken, welche Fähigkeiten Sie weiterentwickeln können und möchten, gewinnen Sie mit jedem Schritt neue Kenntnisse, neue Energie und Motivation, um Aufgaben anzugehen. Das ist nicht nur beruflich ein echter Gewinn.
Auch im Unternehmen wichtig!
Mein letztes BlendedProject® ist ein besonders schönes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen seinen Mitarbeiter:innen den Raum gibt, ihre individuellen Führungsstärken und das Potenzial des gesamten Unternehmens zu entfalten und damit einen Transformationsprozess in Richtung New Leadership auf den Weg zu bringen. Dabei zeigte sich, wie wichtig es ist, im Team jeden Teilnehmer individuell zu begleiten.
Dieses neue Format der Fortbildung verbindet Blended Learning mit einem unternehmensindividuellen Projekt in Ihrem Unternehmen. Damit setzen Sie mit Ihrem Team die gelernten Inhalte nicht nur theoretisch, sondern auch in ihrer ganz persönlichen Praxis um.
Dieses neue Format der Fortbildung verbindet Blended Learning mit einem unternehmensindividuellen Projekt in Ihrem Unternehmen. Damit setzen Sie mit Ihrem Team die gelernten Inhalte nicht nur theoretisch, sondern unmittelbar im gemeinsamen Projekt um und bringen sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen voran. Die Ergebnisse sind schnell sichtbar, Zeitrahmen und Workload sind überschaubar. Und die Kosten? Sind transparent und damit gut zu kalkulieren.
Lassen Sie Ihre Schmetterlinge fliegen!
Finden Sie Ihre ganz persönlichen Stärken und Begabungen und die Ihrer Mitarbeiter:innen heraus. Ich helfe Ihnen gerne dabei, ob im Workshop oder im persönlichen Coaching.
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Eine gute Idee braucht ihre Zeit …und die ist jetzt.
Schon seit einiger Zeit beschäftigen mein Partner und ich uns damit, wie man Fortbildung nachhaltig verbessern kann. Gemeinsam haben wir überlegt und diskutiert, verworfen und neu gedacht. Jetzt ist es endlich so weit: BlendedProject® ist am Start. Die Fortbildung der Zukunft.
Die ideale Verbindung: Wir sagen nochmal „Ja, ich will“.
Einer guten Idee ist es egal, wann man sie hat. Sie will verwirklicht werden. Darum legen wir los, mein Partner Werner Niederquell und ich. Ü50 ist genau das richtige Alter dafür. Eine neue Akademie ist geboren, mit einem Konzept, das hybrides und agiles Lernen direkt ins Unternehmen bringt. Mit erfahrenen Coaches und modernster didaktischer Ausrichtung. Fit in Führung mit BlendedProject®.
Neue Arbeit braucht neues Lernen.
Gute Fortbildung für Führungskräfte ist unser Anliegen und darum haben wir BlendedProject entwickelt. Damit kombinieren wir alle Erfolgsfaktoren zu einem genialen Konzept.
Warum machen wir das?
Wir sind ein starkes Team. Nicht „nur“ Lebenspartner, sondern auch beruflich beide der gleichen Sache verpflichtet: Menschen und Unternehmen voranzubringen. Gemeinsam bringen wir über 55 Jahre auf die Erfahrungs-Waage: Werner Niederquell hat jahrzehntelange Erfahrung als Gründer, als Geschäftsführer verschiedener Unternehmen und als Experte für Strategie-Sprint. Ich ergänze dies mit über 15 Jahren erfolgreicher Unternehmensberatung. Uns beiden ist eine strukturierte und zielgerichtete Herangehensweise eigen. Wir sind begeistert davon, Menschen weiterzubringen, und das gelingt mit unserem Konzept BlendedProject®.
Fit in Führung ist Ihr kurzer Weg zum Erfolg
Wir arbeiten nach dem Blended Learning Prinzip. Das bedeutet, dass wir die Vorteile moderner E-Learning Konzepte mit klassischen Lernmethoden verknüpfen. Dadurch sind Sie zeitlich und räumlich flexibel und erhalten zusätzlich bei Live-Online Terminen und in Zusammenarbeit mit Ihrem Team den wichtigen persönlichen Input, mit dem Sie Ihr Führungswissen teilen und festigen. BlendedProject® bietet aber noch mehr.
Dieses neue Format der Fortbildung verbindet Blended Learning mit einem unternehmensindividuellen Projekt in Ihrem Unternehmen. Damit setzen Sie mit Ihrem Team die gelernten Inhalte nicht nur theoretisch, sondern unmittelbar im gemeinsamen Projekt um und bringen sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen voran. Die Ergebnisse sind schnell sichtbar, Zeitrahmen und Workload sind überschaubar. Und die Kosten? Sind transparent und damit gut zu kalkulieren.
Was ist Ihr Thema?
Ihr Thema ist auch unseres. Weil wir wissen, wie verschieden die Anforderungen im unternehmerischen Alltag sind, klären wir Ihr Anliegen, bevor wir starten. Welches Thema wollen Sie anpacken? Unternehmensdiagnose, Strategiesprint, Führungskommunikation oder Mitarbeiterführung sind Beispiele für Themen, die Führungskräfte herausfordern. Vielleicht haben Sie aber auch ein anderes Problem, dem Sie sich stellen möchten.
Bis zum 30. September 2021 können sich Unternehmen noch für die Personal-Förderprogramme vom Bund bewerben. Diese unterstützen KMUs bei der Umsetzung und Implementierung erfolgreicher Personalarbeit mit Beratungszuschüssen von bis zu 80 Prozent. So können Sie Mitarbeiter trotz Kurzarbeit im Betrieb halten.
Warum gerade jetzt in Personalarbeit investieren?
Eine erfolgreiche Personalarbeit ist in der sich wandelnden Arbeitswelt Wettbewerbsfaktor Nr. 1. Jedoch sieht man besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen einen Investitionstau in diesem Bereich. Insbesondere in Krisensituationen sinkt die Investitionsbereitschaft beim Personal enorm – nicht zuletzt auch durch Kurzarbeit in der Corona-Zeit. Das kann für die Zukunft aber zum nächsten relevanten Engpass werden.
80 Prozent Beratungszuschuss sichern – Sie übernehmen nur 20 Prozent:
Mit dem Förderprogramm „unternehmensWert:Mensch“ erhalten Firmen in der Region erstmals einen Zuschuss von 80 Prozent für interne Weiterbildungskosten – nur 20 Prozent bezahlen die Betriebe selbst. Eine fachliche Beratung kann dabei bis zu 10 Tage dauern und 1.000 Euro pro Tag kosten – für das Unternehmen bedeutet das eine Investition von maximal 2.000 Euro. Offen steht das Programm allen kleinen und mittleren Unternehmen bis zu 250 Beschäftigten, die seit mindestens fünf Jahren bestehen; finanziert wird es aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Bundes.
Was wird gefördert?
Gefördert werden die Bereiche Personalführung, Wissens- und Kompetenzvermittlung, Chancengleichheit und Vielfalt, Gesundheit des Unternehmens und der Mitarbeiter.
Hier einige Fragestellungen und Handlungsfelder aus der Praxis:
Personalführung:
Wie gelingt es, die Herausforderungen der Digitalen Transformation zu meistern?
Welches sind die richtigen und passenden Führungs- und Kommunikationskompetenzen?
Was motiviert Mitarbeiter wirklich?
Wie funktioniert es, mit einer zielgerichteten und zukunftsorientierten Personalstrategie die richtigen Mitarbeiter zu finden, entwickeln und binden?
Wissen- und Kompetenzvermittlung:
Wie kann erfolgsentscheidendes Know-how im Unternehmen gehalten und weitergegeben werden?
Welches sind die optimalen Weiterbildungs-möglichkeiten für Ihre Mitarbeiter?
Wie funktionieren Reverse- und Mentoren:innenmodelle?
Wie, wann und in welchem Umfang muss vorhandenes Wissen aktualisiert werden?
Chancengleichheit & Vielfalt:
Welches sind die richtigen Arbeitsmodelle für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter und wie können Sie diese umsetzen?
Wie gelingt es, Beruf und Privatleben zu vereinbaren?
Wie wirkt sich die vorhandene Altersstruktur auf Ihren künftigen Mitarbeitendenbedarf aus?
Wie gelingt die Abstimmung von Lebensphasenentwürfen mit Karriereplänen?
Gesundheit:
Wie bleiben Mitarbeitende fit, leistungsstark und in balance – auch in Stresssituationen?
Wie halten Sie Ihre Organisation robust, gesund und zukunftsfähig – auch in Krisenzeiten?
Wie sinnstiftend und leistungsgerecht ist Ihre Unternehmenskultur?
Wie sehen neue Formen der Leistungsbeurteilung aus und welche sind die passenden für Ihr Unternehmen?
Der Erfolg der Beratung liegt vor allem daran, dass die Mitarbeitenden maßgeblich beteiligt waren. „Ihr Projekt“ zahlt sich aus und es macht ihnen große Freude Teil dieser Erfolgsgeschichte sein zu dürfen. Innerhalb dieses monatelangen Prozesses ist das Team zusammengewachsen und hat Erfolgserlebnisse gemeinsam gefeiert.
Jahresumsatz weniger als 50 Millionen Euro oder Jahresbilanzsumme geringer als 43 Millionen Euro
Weniger als 250 Beschäftigte
Mindestens eine/n sozialversicherungspflichtige/n Beschäftigte/n in Vollzeit (Die Berechnung erfolgt nach Jahresarbeitseinheiten. Teilzeitbeschäftigte können anteilig berücksichtigt werden.)
Die Förderprogramme sind noch bis zum 30. September 2021 verlängert!
UnternehmensWert:Mensch (uWM)
Finanzielle Unterstützung im Bereich Mitarbeiterführung und Personalentwicklung bietet das vom Bundesarbeitsministerium und Europäischem Sozialfonds (ESF) aufgelegte bundesweite Förderprogramm unternehmensWert:Mensch.
unternehmensWert:Mensch (uWM) hat das Ziel, „nachhaltige Lern- und Veränderungsprozesse in Unternehmen anzustoßen und […] Unternehmen bei der Entwicklung und Umsetzung einer mitarbeiterorientierten Personalpolitik konkrete Unterstützung zu bieten.“
UnternehmensWert:Mensch plus ist ein Förderprogramm zur Unterstützung der digitalen Transformation in kleinen und mittleren Unternehmen. Der Schwerpunkt liegt bei der Personalarbeit, nicht in der technischen Investition.
Damit Mitarbeiter im KMUs lernen können die Digitalisierung gewinnbringend einzusetzen, unterstützt das Förderprogramm unternehmensWert:Mensch plus (uWM plus) beim entwickeln betrieblicher Lern- und Experimentierräume.
Mein Tipp: Vereinbaren Sie ein kostenloses Erstgespräch
Investieren Sie in Ihre Personalarbeit – gerade jetzt. Eine Investition in Personalarbeit ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens. Förderprogramm bieten finanzielle Hilfe bei diesem Vorhaben. Sie sind sich unsicher oder haben Fragen? Gerne können Sie sich dazu bei mir melden.
Wachstum ist unbestritten der Wesenskern erfolgreicher Unternehmen. Aber man muss zwischen gesundem und krankem Wachstum unterscheiden. Ein Gastbeitrag von Werner Niederquell, Experte für Strategiesprint.
Wachstum darf nie oberstes Unternehmensziel sein, insbesondere nicht als Wachstum der Umsätze. Wachstumsziele sind nicht als Input für eine Strategie zu sehen, sondern sie sind das Ergebnis, der Output einer richtigen und guten Strategie.
Neulich unterhielt ich mich mit einem Unternehmer über seine Ziele für dieses Jahr. „Wir wollen wachsen – ich habe 25% Umsatzwachstum als Zielvorgabe“ – das war seine Kernaussage.
Auf meine Frage, wie denn dieses Umsatzwachstum zustande kommen solle, sagte er mir, dass das Unternehmen neue Märkte erschließen wolle, bei gleichzeitiger Sortimentserweiterung. Wir diskutierten dann intensiv und tiefer in die Thematik eingehend, teilweise auch sehr kontrovers über die obersten Unternehmensziele und damit über die Strategie seines Unternehmens.
Gesundes oder krankes Wachstum?
Ob ein Unternehmen wachsen muss, wachsen kann oder nicht mehr wachsen darf, kann ausschließlich anhand strategischer Beurteilungsgrößen bestimmt werden. Hierbei kommt es nicht auf die zu erreichende Größe an, sondern auf die Stärke des Unternehmens, die aber im Gegensatz zur Größe nicht jeder sehen kann.
Ob ein Unternehmen wachsen muss, wachsen kann oder nicht mehr wachsen darf muss strategisch beurteilt werden.
Beurteilen der Wachstumsstärke
Die Stärke und Gesundheit eines Unternehmens ergibt sich aus vier Schlüsselgrößen: der Marktstellung, der Innovationsleistung, den Produktivitäten und der Attraktivität für die richtigen Personen.
Über gesundes Wachstum entscheiden mit den vier Schlüsselgrößen
Die Wachstumsstärke Ihres Unternehmens lässt sich gut und strukturiert mit vier Schlüsselgrößen beruteilen:
Marktstellung
Innovationsleistung
Produktivität
Attraktivität für die richtigen Menschen
Marktstellung
Gesundes Wachstum durch Umsatzsteigerung muss immer mit der Verbesserung der ersten Schlüsselgröße, der Marktstellung einhergehen. Beurteilungsgrößen sind die relativen Marktanteile, der Kundennutzen und die relative Qualität der Produkte, die Kundenzufriedenheit sowie die Stärkung der Preisposition. Sinkende relative Kosten aufgrund von Erfahrungs- und Lerneffekten gehören ebenfalls zu einer starken Marktstellung.
Innovationsleistung
Die zweite Schlüsselgröße zur Beurteilung gesunden Wachstums ist die permanente Verbesserung der Innovationsleistung nach außen und nach innen. Die Innovationsleistung ist das zuverlässigste Frühwarnsignal für die Beurteilung des langfristigen Erfolges.
Ein Unternehmen, das mit Innovieren aufhört oder dauerhaft nachlässt, mag zwar an Größenwachstum zunehmen, aber es wird nicht stärker, sondern schwächer. Der Abwärtstrend ist dann vorherbestimmt und die Lebensfähigkeit gefährdet. Die Messgrößen sind hier: Innovationsrate, Hit-Flop-Verhältnis, time to Market, Forschungs- und Entwicklungskennziffern (Patente).
Eine nachlassende Innovationsleistung ist nicht sofort in den operativen Zahlen zu sehen. Im Gegenteil können die Gewinne und die Liquidität noch hervorragend sein und darüber hinwegtäuschen, dass versäumt wurde, in zukünftige Erfolgspotenziale zu investieren. Ein Gegensteuern ist dann zeitlich nicht mehr möglich. Die Katastrophe ist vorprogrammiert.
Produktivität
Die dritte Schlüsselgröße ist die Produktivität und zwar in vier Bereichen: die Arbeitsproduktivität, die Kapitalproduktivität, die Produktivität der Zeit und – mit zunehmender Bedeutung – die Produktivität des Wissens. Diese Produktivitäten müssen sich alle gleichermaßen verbessern.
Sinkt die Kapitalproduktivität z.B. durch die Zunahme der Komplexitätskosten, hervorgerufen durch Sortimentserweiterungen oder Ausweitung der Distributionskanäle, zeigt sich das sehr schnell in sinkenden Rentabilitäten (ROI, ROS).
Attraktivität für die richtigen Personen
Schließlich ist für die vierte Schlüsselgröße „Attraktivität für die richtigen Personen“ Antwort auf folgende Fragen zu geben: Haben wir für die Umsetzung unserer Strategie überhaupt die richtigen Mitarbeiter? Welche Personen brauchen wir noch? Fällt es uns schwer, die richtigen Personen zu finden? Was müssen wir tun, um unsere Attraktivität für die richtigen Mitarbeiter zu verbessern? Die relevanten Fragen und Antworten im Bereich der Personalentwicklung und Mitarbeiterförderung sind substanzieller Bestandteil einer guten Strategie und eröffnen erst die Möglichkeiten ihrer Umsetzung und Weiterentwicklung.
Muss ein Unternehmen wachsen und wenn ja, wie?
Die Antwort auf die Frage „Muss sein Unternehmen wachsen und wenn ja, wie?“ hat der Unternehmer durch den Blick auf die vier Schlüsselgrößen für ein gesundes Wachstum für sich klar beantworten können. In einem Strategieteam mit den wichtigsten Schlüsselpersonen des Unternehmens wurde die Ausgangslage neu und robust beurteilt, daraus die richtigen strategischen Schlüsse gezogen und die entsprechenden Ziele und Maßnahmen definiert und in einem Aktionsplan festgelegt.
Allein in Deutschland versenden 3.000.000 Unternehmen jeden Werktag etwa 3.000.000.000 E-Mails. Häufig enthalten sie vertrauliche Interna oder personenbezogene Daten, die oft unbemerkt von Kriminellen mitgelesen und missbraucht werden.
Anne Alsfasser spricht mit Diplom-Technomathematiker Georg Nestmann über Sicherheitslücken im E-Mail-Versand.
Sicherheitslücke E-Mail-Verkehr
Alsfasser: Viele Verantwortliche in kleinen oder mittleren Unternehmen gehen davon aus, dass solche Horrorszenarien ein Problem von Konzernen oder Aktiengesellschaften seien. Auch einer meiner Kunden, Geschäftsführer eines Produktionsbetriebes mit rund 55 Mitarbeitern, glaubte bis letzte Woche, dass ihm so etwas nicht passieren könne. Jetzt weiß er es sicher: Ihm wurden durch einen großflächigen Cyberangriff wettbewerbsentscheidende Informationen gestohlen.
Wie Postraub: Der Man-in-the-Middle
Im Fall von Matthias M. wurde das Unternehmen durch einen sogenannten Man-in-the-Middle-Angriff ausspioniert, dies bestätigte das zuständige Kommissariat für Computer- und Internetkriminalität.
In den letzten zwei Wochen meldeten sich mehrere Unternehmer mit der Sorge, dass Hacker versuchen, die aktuelle Krisensituation für Angriffe auszunutzen. Was macht die E-Mail für Cyberkriminelle so interessant?
Nestmann:Einfacher als ein Angriff auf die Server eines Unternehmens ist es, ausgehende E-Mails mitzulesen. Allein in Deutschland versenden 3.000.000 Unternehmen jeden Werktag etwa 3.000.000.000 E-Mails. Teils mit vertraulichen Inhalten oder dazu geeignet, Vertrauensbeziehungen auszuspionieren und Wettbewerbsvorteile abzuschöpfen.
E-Mails sind wie Postkarten
Eine E-Mail ist wie eine Postkarte. Unbefugte Dritte können ungesicherte E-Mails wie eine Postkarte einfach mitlesen. Das zeigen auch die E-Mail-Skandale der letzten Jahre – weltweit genauso wie im deutschen Mittelstand. Das sind lukrative Ziele. Da ist viel Know-how zu holen, da liegen Datenschätze. Und obwohl sich viele Unternehmen durchaus Mühe geben, fremde Zugriffe zu blockieren, wird genau dann nicht aufgepasst, wenn diese Daten im täglichen E-Mail-Versand häppchenweise das Unternehmen verlassen.
Im deutschen Mittelstand ist viel Know-how zu holen, da liegen Datenschätze.
Georg Nestmann, comcrypto
Alsfasser: Eine E-Mail kann also – wie eine Postkarte – von jedem gelesen werden. Ich beschreibe es noch einmal mit meinen Worten: der Absender schickt die Postkarte an den Adressaten. Jeder, der die Postkarte auf ihrem Postweg in den Händen hält, kann sie lesen. Aus diesem Grund nutzt man in der analogen Welt Postkarten für Grüße, aber nicht zum Austausch von Vertraulichkeiten. Dafür gibt es Briefe oder – noch sicherer – Einschreiben.
Know-How-Klau: Millionenschäden
Nestmann: Genau. Die IT im eigenen Unternehmen ist häufig nicht das Problem und auch die Empfänger von E-Mails sind fast immer gut abgesichert. Dazwischen aber ist Wild-West.
Nichts ist leichter, als mit Hilfe gefälschter Zertifikate E-Mails mitzulesen. Solche Man-in-the-Middle-Angriffe können über Jahre unerkannt bleiben und Millionenschäden verursachen.
Der Datenverlust über E-Mail-Spionage bleibt lang unerkannt.
Georg Nestmann, comcrypto
Die Kommunikationspartner bemerken den Datenverlust erst, wenn Interna ausgenutzt werden und die Situation entgleitet. Anders als zum Beispiel beim Aufruf sicherer Websites, bei denen der Browser selbstständig prüft, ob die Seite vertrauenswürdig ist und dann auch nur über eine verschlüsselte Verbindung Daten versendet, gab es das für E-Mails bisher nicht.
Müssen Unternehmen E-Mails verschlüsseln?
Alsfasser: Die DSGVO verlangt den Schutz personenbezogener Daten. Deswegen verschlüsseln zum Beispiel Steuerberater ihre E-Mails. Müssen alle Unternehmen Ihre E-Mails verschlüsseln?
Nestmann: Ja, sagt die DSGVO, wenn es um Personendaten geht. Ja, sagt auch der Unternehmerverstand, wenn es um Kundenbeziehungen, Ausschreibungen und Geschäftsgeheimnisse geht. In der Praxis sieht es aber oft anders aus.
Mangelndes Bewusstsein beim Know-How-Schutz
Alsfasser:Der Unternehmer muss erst einmal um die dringende Notwendigkeit wissen, seinen E-Mailverkehr zu schützen. Was denken Sie, wie viele Unternehmen tun bereits jetzt die richtigen Dinge, um Datenraub und -missbrauch im E-Mailverkehr effektiv zu verhindern?
Nestmann: Wir gehen davon aus, dass vielleicht ein Prozent der Unternehmen wirklich effektive Maßnahmen betreibt, um den E-Mail-Versand zu schützen und die Datenschutzpflichten zu erfüllen. Das liegt daran, dass die Aufwände enorm sind und ein Unternehmen für jeden Empfänger einzeln eine Lösung finden muss. Das spüren gerade jetzt auch viele Mitarbeiter im Home-Office und das erfahren auch viele Kunden sehr negativ, wenn sie mit Passwörtern oder verschlüsselten PDF umgehen müssen.
Vielleicht ein Prozent der Unternehmen betreiben wirklich effektive Maßnahmen, um den E-Mail-Versand zu schützen und die Datenschutzpflichten zu erfüllen.
Georg Nestmann, comcrypto
Das nervt: Passwortgesicherte PDF
Alsfasser: Der Umgang mit passwortgesicherten E-Mails und verschlüsselten PDFs kennt jeder. Und nervt jeden. Geht das auch einfacher? Denn genau das ist es, was Unternehmen wollen: einfache Lösungen, die funktionieren.
Nestmann: Die bisherigen Lösungen am Markt sind sehr teuer und nur schwierig zu administrieren. Davon kann jeder IT-Verantwortliche ein Lied singen. Da geht es schon bei der Akzeptanz der eigenen Mitarbeiter los und hört bei den Beschwerden der Empfänger und Datenschutzbeauftragten längst nicht auf. Allzu oft werden E-Mails dann trotzdem unverschlüsselt verschickt. Ob aus Bequemlichkeit oder weil es schnell gehen muss oder weil wieder einmal das Passwort vergessen wurde. Die mit bester Absicht installierten Sicherheitsmaßnahmen bleiben folglich wirkungslos.
Sicherheit statt Mitarbeiterbeschäftigung
Nestmann: Das Ziel für unsere eigene, wirklich wirtschaftstaugliche Lösung war es also, die E-Mail nicht komplizierter zu machen, sondern den sicheren E-Mail-Versand flächendeckend von der Technik erledigen zu lassen. Sicherheit statt Mitarbeiterbeschäftigung, Empfängerfreundlichkeit statt Passwortprobleme.
E-Mail-Versand einfach und sicher
Wir haben eine Lösung für Unternehmen entwickelt, die einfach und selbstständig den kompletten E-Mail-Versand datenschutzkonform absichert, jeden Empfänger sicher erreicht und trotzdem nicht mit Passwörtern nervt. Das funktioniert für Freiberufler und KMU bis hin zu Behörden und großen Konzernen mit tausenden von E-Mail-Postfächern.
Alsfasser: Schenken Sie mir und unseren Lesern ein Statement zum Schluss unseres Gesprächs?
Nestmann: E-Mail ist ein einfaches und universelles Kommunikationsmittel und das soll es auch bleiben.
Über Comcrypto
Die Comcrypto mit Sitz in Chemnitz entwickelt kryptografische Systeme zum Schutz der Vertraulichkeit und Integrität asynchron übermittelter, digitaler Daten. Anwendungsfelder sind der sichere E-Mail-Versand für Unternehmen und die Übertragung von Geräte- und Maschinendaten im Internet of Things. Die Geschäftsführung teilen sich Georg Nestmann (30, CEO, Diplom-Technomathematiker), Alexander Woeschka (32, COO, Diplom-Ingenieur) und Hendrik Nöll (33, CTO, Diplom-Informatiker).
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Was kosten Sie Konflikte im Unternehmen?
Konflikte sind Effizienzkiller Nr. 1 in deutschen Unternehmen, dicht gefolgt von ergebnislosen Besprechungen. Die für Konfliktlösung und Klärung aufgebrachte Zeit in Unternehmen ist erschreckend: etwa 15 % Arbeitszeit verlieren Unternehmen täglich durch Streit, Ärger und Missverständnisse. Warum ist das so?
40% der Wochenarbeitszeit verbringen Führungskraft mit der Bewältigung von Konflikten und Konfliktfolgen! Trotz dieser dramatischen Zahlen und der extrem hohen Belastung aller Beteiligten gibt es in Unternehmen nur selten eine professionelle, strukturierte und analytische Herangehensweise der Konfliktbearbeitung. Das liegt vermutlich daran, dass die Folgen von Konflikten grundsätzlich unterschätzt oder nicht wahrgenommen werden. Oder aber, dass Konflikte sehr wohl wahrgenommen werden, die Führungskraft aber nicht weiß, wie sie damit umgehen soll. Lesen Sie dazu auch gerne meinen Beitrag in der Sonderbeilage „Wirtschaftsunternehmen Nordhessen“ zum Thema „Konfliktkosten“.
Führungskräfte verwenden etwa 40 % ihrer Arbeitszeit mit der Konfliktbewältigung und ihren Folgen!
Was sind Konfliktkosten und wie kann ich sie berechnen?
Als Konfliktkosten werden alle Kosten bezeichnet, die einem Unternehmen durch Konflikte entstehen. Manche lassen sich einfach erfassen und zuordnen. Andere sind komplexer und teilweise nur auf den 2. Blick indentifizierbar. Wir unterscheiden zwei Arten von Konfliktkosten:
Direkte Konfliktkosten
Direkte Konfliktkosten lassen sich in der Praxis relativ einfach zu erfassen. Dazu zählen alle Aufwendungen, die direkt mit einem Konflikt in Zusammenhang gebracht werden können wie zum Beispiel:
Materielle Schäden wie etwa Ausschuss, Fehler, Werkzeugbruch
Mehrarbeit, Überstunden
Bearbeitungszeit der mit den Konfliktfolgen befassten Stellen
Rechts- und Beratungskosten
Ausgaben für juristische Auseinandersetzungen
Indirekte Konfliktkosten und die Folgen
Nachhaltig schädlich für Unternehmen sind die indirekten Konfliktfolgen. Sie haben häufig tiefgreifende Auswirkungen, wirken langfristig und schaden dem Unternehmen dauerhaft.
Verlust an potentiellen Aufträgen
Nicht erledigte Aufgaben
Mehrarbeit im Team oder Umfeld
Fluktuation, Krankheit, innere Kündigung, Dienst nach Vorschrift
Verschlechtertes Arbeitsklima
Motivationsprobleme
Schaden an Image und Arbeitgeberattraktivität
Kundenverluste
Die Bewertung indirekter Konfliktkosten ist schwierig. In den seltensten Fällen gelingt es, einen direkten Zusammenhang zwischen Konflikt und indirekten Konfliktfolgen herzustellen: Erstens haben indirekte Konfliktfolgen in der Regel ihre Ursachen in verdeckten, nicht offen ausgetragenen Konflikten. Zweitens wirken die Symptome indirekter Konfliktfolgen zeitlich verzögert zur Ursache. Drittens haben die wenigsten Unternehmen ein klar definiertes Konfliktmanagementsystem (KMS).
Konflikt-Tabu brechen – Konfliktkosten senken
In den meisten Unternehmen ist der Umgang mit Konflikten nach wie vor ein Tabuthema. Das ist schade, denn nicht der Konflikt an sich ist das Problem, sondern der Umgang mit Konflikten. In der Regel werden sie ausgesessen, totgeschwiegen, unter den Teppich gekehrt oder offen ausgetragen in lauten Auseinandersetzungen. Das kostet Zeit, Geld und Nerven.
