Schwierige Gespräche durchführen: Worauf es im Gespräch ankommt

Schwierige Gespräche vorbereiten, damit der rote Faden im Gespräch nicht verloren g

Im Gespräch zeigt sich, ob die Vorbereitung trägt

Die Vorbereitung ist abgeschlossen.

Anlass, Ziel, Ergebnis, Rolle und Rahmen sind geklärt. Termin, Raum und Setting stehen fest. Die Führungskraft weiß, worum es geht und wie sie das Gespräch führen will.

Jetzt beginnt der Teil, der sich nur begrenzt vorbereiten lässt.

Das Gespräch selbst.

Menschen reagieren. Sätze kommen anders an als gedacht. Themen tauchen auf, die vorher nur am Rand standen. Ein kurzer Einwand kann den Verlauf verändern. Eine Nachfrage kann zeigen, dass etwas anders verstanden wurde.

Deshalb braucht die Führungskraft im Gespräch mehr als Vorbereitung.

Sie braucht Aufmerksamkeit.

Für den Inhalt. Für den Gesprächspartner. Für den Ton. Für das, was gesagt wird. Und für das, was zwischen den Sätzen mitläuft.

Schwierige Gespräche zu führen heißt: den vorbereiteten Rahmen halten und gleichzeitig wahrnehmen, was im Gespräch tatsächlich passiert.

Den Gesprächsrahmen eröffnen

Die Führungskraft sollte vor dem Gesprächspartner im Raum sein.

Das ist kein Detail.

Wer zuerst im Raum ist, kann ankommen, den Raum einnehmen, die Sitzordnung prüfen und sich innerlich auf das Gespräch einstellen. Der Raum wirkt mit. Ein ungünstiger Platz, eine offene Tür, Störungen oder eine hektische Atmosphäre verändern ein Gespräch, bevor der erste Satz gesprochen ist.

Der Gesprächspartner sollte möglichst nicht mit dem Rücken zur Tür sitzen. Diese Sitzposition wird von vielen Menschen als unangenehm empfunden, auch wenn sie es nicht ausdrücklich sagen.

Wenn der Gesprächspartner den Raum betritt, steht die Führungskraft auf und begrüßt ihn.

Danach beginnt das Gespräch mit dem Rahmen.

Die Führungskraft benennt Anlass, Ziel, Zeitrahmen und Ablauf:

„Ich möchte heute mit Ihnen über unsere Abstimmung im Projekt sprechen. Mir geht es darum, zunächst Ihre Sicht zu hören, anschließend meine Wahrnehmung darzustellen und danach zu klären, wie wir die Zusammenarbeit an dieser Stelle verbindlicher gestalten.“

Danach kann eine geschlossene Prüffrage folgen:

„Ist der Ablauf für Sie nachvollziehbar?“

Damit ist der Rahmen gesetzt.

Der Gesprächspartner weiß, worum es geht. Die Führungskraft macht deutlich, wie das Gespräch geführt wird. Beide bewegen sich in einer erkennbaren Gesprächsordnung.

Bei der vereinbarten Struktur bleiben

In der Vorbereitung wurde der Gesprächsverlauf festgelegt.

Im Gespräch muss die Führungskraft diese Struktur halten.

Schwierige Gespräche laufen schnell in andere Richtungen, wenn man nicht stetig den roten Faden im Auge behält. Ein konkreter Anlass ruft frühere Situationen auf. Eine Rückmeldung wird zur Rechtfertigung. Eine Nachfrage wird als Angriff verstanden. Einzelne Formulierungen rücken in den Vordergrund, obwohl eigentlich eine Erwartung, eine Zusammenarbeit oder eine konkrete Situation geklärt werden sollte.

Dann liegt plötzlich zu viel auf dem Tisch.

An dieser Stelle entscheidet sich, ob die Führungskraft das Gespräch führt oder nur noch reagiert.

Struktur heißt dann:

Wenn ein neues Thema auftaucht, kann die Führungskraft es aufnehmen, ohne den Ablauf aufzugeben:

„Ich nehme diesen Punkt auf. Für den Moment bleiben wir bei der aktuellen Situation. Danach entscheiden wir, ob wir das andere Thema gesondert aufnehmen.“

Das ist keine Abwehr.

Das ist Gesprächsführung.

Mit kurzen Fragen arbeiten

Schwierige Gespräche brauchen keine langen Fragen.

Lange Fragen enthalten oft schon eine Deutung, eine Erklärung oder mehrere Themen gleichzeitig. Dann weiß der Gesprächspartner nicht mehr genau, worauf er antworten soll.

Besser sind kurze Fragen.

Eine Frage zur gleichen Zeit.

„Wie haben Sie die Situation erlebt?“
„Was war aus Ihrer Sicht unklar?“
„Wo sehen Sie den Unterschied in unseren Sichtweisen?“
„Was müsste geklärt sein, damit wir an dieser Stelle wieder arbeitsfähig weitergehen können?“

Danach braucht es Stille.

Menschen benötigen Zeit, um Gedanken zu sortieren. Besonders dann, wenn es um Spannung, Irritation oder unterschiedliche Erwartungen geht.

Wer zu schnell nachfragt, unterbricht häufig genau den Moment, in dem der andere beginnt, präziser zu werden.

Eine gute Frage öffnet den Raum.

Eine zu schnelle zweite Frage nimmt ihn wieder weg.

Auf das achten, was gesagt wird – und wie es gesagt wird

Während des Gesprächs richtet sich die Aufmerksamkeit der Führungskraft auf Inhalt und Verlauf.

Ton, Tempo, Ausweichen, Wiederholungen, Pausen oder plötzliche Schärfe sind Informationen.

Ein Gesprächspartner kann sachlich zustimmen und dabei sichtbar auf Distanz gehen. Er kann sagen: „Ja, ist klar“, und trotzdem ist nichts geklärt. Er kann viel erklären und gleichzeitig den entscheidenden Punkt vermeiden.

Deshalb hört die Führungskraft nicht nur auf Worte.

Sie beobachtet auch den Gesprächsverlauf.

Diese Beobachtungen müssen nicht sofort bewertet werden. Manchmal reicht es, sie ruhig ins Gespräch zurückzugeben:

„Ich merke, dass wir bei diesem Punkt immer wieder auf frühere Situationen kommen.“

Oder:

„Ich habe den Eindruck, dass wir gerade über den Ablauf sprechen, aber noch nicht über die Erwartung, die dahinterliegt.“

Solche Sätze helfen, das Gespräch zurück an den Punkt zu führen.

Zuhören, ohne innerlich schon zu antworten

Schwierige Gespräche lösen innerlich schnell Gegenbewegung aus.

Während der andere spricht, entstehen bereits Gedanken:

Ab diesem Moment verschiebt sich das Zuhören. Die Führungskraft hört nicht mehr vollständig zu. Sie bereitet ihre Antwort vor.

Damit geht etwas verloren.

Deshalb braucht Zuhören im schwierigen Gespräch Disziplin. Lösungen, eigene Beispiele, Deutungen und Ratschläge bleiben zunächst draußen.

Zuerst geht es darum, die Sichtweise des Gegenübers nachvollziehen zu können.

Verstehen heißt hier: Die Führungskraft kann beschreiben, wie die Situation beim Gesprächspartner angekommen ist.

Deshalb wird zusammengefasst:

„Ich habe verstanden, dass Sie die Abstimmung so erlebt haben, dass Erwartungen nicht klar genug ausgesprochen wurden und Sie deshalb nicht sicher waren, woran Sie sich orientieren sollen.“

Danach folgt eine geschlossene Prüffrage: „Habe ich Sie bis hierhin richtig verstanden?“

Wenn die Antwort Ja lautet, kann die Führungskraft weitergehen.

Wenn die Antwort Nein lautet, wird gezielt korrigiert: „Was habe ich falsch wiedergegeben?“

So bleibt das Gespräch geführt. Die Korrektur ist möglich, ohne dass der gesamte Gesprächsschritt wieder von vorn beginnt.

Ausreden lassen

Ausreden lassen klingt banal.

Im schwierigen Gespräch ist es das nicht.

Menschen benötigen Zeit, um Gedanken zu formulieren. Manche brauchen Anlauf. Andere ordnen erst beim Sprechen. Wieder andere werden unsicher, wenn sie früh unterbrochen werden.

Wer Sätze beendet, ergänzt oder vorschnell aufgreift, übernimmt die Deutung.

Das kann als Druck, Ungeduld oder Korrektur erlebt werden.

Deshalb gilt:

Wenn etwas unklar bleibt, wird danach gefragt.

Nicht währenddessen.

Interpretationen vermeiden

Schwierige Gespräche kippen oft dort, wo Aussagen gedeutet werden, statt nachzufragen.

„Sie meinen also, dass …“
„Dann geht es Ihnen eigentlich um …“
„Das klingt für mich nach …“

Solche Formulierungen können hilfreich wirken. In schwierigen Gesprächen setzen sie aber schnell eine Interpretation in den Raum.

Besser ist eine saubere Rückfrage:

„Was genau meinen Sie mit ‚fehlender Rückendeckung‘?“
„Woran haben Sie das festgemacht?“
„Welche Situation meinen Sie konkret?“
„Was ist aus Ihrer Sicht passiert?“

Wenn etwas unklar bleibt, wird nicht ergänzt.

Es wird geklärt.

Die Führungskraft fasst zusammen, was sie verstanden hat, und prüft mit einer geschlossenen Frage:

„Habe ich das richtig verstanden?“

So bleibt die Aussage beim Gesprächspartner. Die Führungskraft übernimmt nicht seine Deutung.

Die eigene Sicht klar darstellen

Wenn die Führungskraft ihre eigene Sicht darstellt, braucht es Klarheit.

Klarheit entsteht durch konkrete Beobachtungen, überprüfbare Fakten und nachvollziehbare Beispiele.

Statt:

„Wir reden hier ständig aneinander vorbei.“

besser:

„Mir ist aufgefallen, dass wir im letzten Gespräch beide von Zusammenarbeit gesprochen haben, aber unterschiedliche Erwartungen damit verbunden haben. Ich möchte heute genauer klären, was wir jeweils darunter verstehen.“

Oder:

„Ich habe wahrgenommen, dass wir bei diesem Thema schnell auf frühere Situationen zurückkommen. Für dieses Gespräch möchte ich zunächst klären, was in der aktuellen Situation auf dem Tisch liegt.“

Das ist nicht weich.

Es ist präzise.

Die Führungskraft spricht in Ich-Form, wenn es um ihre Wahrnehmung geht:

„Ich habe wahrgenommen …“
„Mir ist aufgefallen …“
„Aus meiner Sicht hat das folgende Auswirkung …“

Gleichzeitig bleibt sie konkret:

Was war der Anlass?
Was wurde unterschiedlich verstanden?
Welche Erwartung war unklar?
Welche Wirkung hatte das auf die weitere Zusammenarbeit?

Je genauer die Aussage, desto weniger muss der andere sich gegen eine pauschale Bewertung verteidigen.

Den Gesprächsverlauf im Blick behalten

Während des Gesprächs muss die Führungskraft immer wieder Orientierung geben.

Kurz und klar.

„Ich fasse kurz zusammen, wo wir gerade stehen.“

„Wir haben Ihre Sicht gehört. Ich stelle jetzt meine Wahrnehmung dar.“

„Diesen Punkt nehmen wir auf. Für den Moment bleiben wir beim aktuellen Anlass.“

„Wir sind jetzt bei der Frage, was künftig anders laufen soll.“

Solche Sätze halten das Gespräch zusammen.

Ohne kurze Orientierungspunkte entstehen Sprünge. Dann wird über Anlass, Vorgeschichte, Erklärung, Rechtfertigung und Lösung gleichzeitig gesprochen.

Die Führungskraft muss das Gespräch immer wieder an den vereinbarten Verlauf zurückführen.

Das ist keine Kontrolle.

Das ist die Voraussetzung dafür, dass Klärung möglich bleibt.

Nicht jedes Gespräch braucht sofort eine Lösung

Schwierige Gespräche werden oft mit der Erwartung geführt, am Ende müsse alles gelöst sein.

Das ist nicht immer realistisch.

Manchmal besteht der wichtigste Schritt darin, die Sichtweisen nachvollziehbar zu machen. Manchmal wird erst im Gespräch deutlich, dass weitere Klärung notwendig ist. Manchmal braucht es Zeit, bevor eine belastbare Vereinbarung möglich wird.

Ein Gespräch kann sinnvoll sein, auch wenn am Ende nicht alles abgeschlossen ist.

Wichtig ist, dass der Stand klar ist:

Unklarheit am Ende ist gefährlicher als eine benannte offene Frage.

Denn benannte offene Punkte lassen sich weiterbearbeiten.

Verschwommene Abschlüsse wirken nur kurz beruhigend. Später werden sie wieder interpretationsanfällig.

Fazit: Gesprächsführung zeigt sich im Gespräch

Die Vorbereitung schafft den Rahmen.

Im Gespräch zeigt sich, ob dieser Rahmen gehalten wird.

Die Führungskraft eröffnet klar, bleibt bei der Struktur, stellt kurze Fragen, hört zu, lässt ausreden, vermeidet Interpretationen, formuliert präzise und führt immer wieder zum Gesprächsanlass zurück.

Das klingt schlicht.

In schwierigen Gesprächen ist genau diese Schlichtheit entscheidend.

Denn ohne klare Gesprächsführung wird oft viel gesprochen.

Aber wenig geklärt.

Wenn ein schwieriges Gespräch mehr braucht als gute Vorbereitung, lohnt sich eine klare Einschätzung vorab.

Unterstützung für schwierige Gespräche anfragen

Häufig gestellte Fragen

Warum braucht ein Konfliktgespräch eine klare Struktur?

Ein Konfliktgespräch braucht Struktur, weil sonst schnell zu viele Themen gleichzeitig auf dem Tisch liegen. Rechtfertigungen, alte Situationen, Bewertungen und neue Vorwürfe können den Gesprächsverlauf übernehmen. Eine klare Struktur hilft der Führungskraft, den Anlass zu halten, Sichtweisen zu ordnen und Vereinbarungen möglich zu machen.

Worauf muss eine Führungskraft beim Konfliktgespräch besonders achten?

Eine Führungskraft muss beim Konfliktgespräch den roten Faden halten. Dazu gehören ein klarer Rahmen, kurze Fragen, aktives Zuhören, das Trennen von Beobachtungen und Bewertungen sowie eine präzise eigene Sicht. Entscheidend ist, dass das Gespräch geführt wird und nicht in Rechtfertigung, Gegenvorwürfe oder alte Themen kippt.

Was sollte am Ende eines Konfliktgesprächs feststehen?

Am Ende eines Konfliktgesprächs sollte klar sein, was verstanden wurde, welche Punkte offen bleiben, welche Vereinbarungen gelten und wer bis wann was übernimmt. Ein gutes Konfliktgespräch endet nicht nur mit einem besseren Gefühl, sondern mit einem klaren Stand und überprüfbaren nächsten Schritten.

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Was Führungskräfte jetzt tun sollten

Muss ich sofort reagieren?

Ein Meeting kippt. Eine Bemerkung sitzt quer. Eine E-Mail hat zu viel Ton. Zwei Mitarbeitende verlassen den Raum und alle spüren: Das war mehr als eine Meinungsverschiedenheit.

Jetzt steht die Führungskraft vor einer praktischen Frage:

Sofort ansprechen?

Erst einmal abwarten?

Beide direkt an einen Tisch holen?

Oder wird es dadurch erst recht größer?

Der erste Impuls lautet oft: Wir klären das sofort. Das wirkt handlungsfähig. Es kann aber genau das Falsche sein.

Denn direkt nach einer Eskalation liegt vieles gleichzeitig auf dem Tisch: der konkrete Anlass, der Ton, alte Vorgeschichten, erste Rechtfertigungen, gekränkte Erwartungen und die Frage, wer angefangen hat.

Wer daraus sofort ein großes Gespräch macht, bekommt oft kein klärendes Gespräch. Er bekommt Verteidigung.

Trotzdem darf Führung nicht schweigen. Der bessere Grundsatz lautet:

Wann sofortiges Ansprechen richtig ist

Wenn eine Führungskraft eine konkrete Situation beobachtet hat, sollte sie diese benennen.

Nah an der Situation. Klar. Ohne großes Verfahren.

Zum Beispiel:

„Ich habe gerade wahrgenommen, dass der Ton deutlich schärfer wurde.“

Oder:

„Ich habe gesehen, dass das Gespräch an dieser Stelle gekippt ist.“

Oder:

„Ich möchte diese Situation nicht einfach stehen lassen.“

Das ist noch kein Konfliktgespräch. Es ist ein kurzes Ansprechen der Situation. Die Führungskraft zeigt: Ich habe es gesehen. Ich nehme es ernst. Es läuft nicht einfach weiter. Besonders wichtig ist das, wenn andere Mitarbeitende die Situation mitbekommen haben.

Schweigen ist dann nicht mehr neutral.

Schweigen wirkt wie Wegsehen.

Oder wie Zustimmung.

Oder wie Unsicherheit.

Wer gar nichts sagt, überlässt die Einordnung den anderen.

Wann das Gespräch Vorbereitung braucht

Nach dem ersten Ansprechen ist die Situation benannt.

Geklärt ist sie damit noch nicht.

Für das Gespräch braucht es einen klaren Anlass. Sonst wird aus einem beobachteten Moment schnell ein Gespräch über alles: den Ton, die Vorgeschichte, alte Spannungen, Zuständigkeiten, Zusammenarbeit und die Frage, wer recht hat.

Deshalb muss vor dem Termin sortiert werden: Was habe ich konkret beobachtet? Was ist der Anlass für das Gespräch? Wer gehört dazu? Was gehört zur Vorgeschichte? Was soll am Ende klarer sein?

Diese Vorbereitung gehört in die ersten 24 Stunden.

Nicht im ersten Druck.

Nicht irgendwann später.

Ein passender Satz ist:

„Ich habe die Situation wahrgenommen. Ich möchte das nicht zwischen Tür und Angel besprechen. Wir sprechen morgen in einem ruhigen Rahmen darüber.“

So bleibt die Situation nicht liegen. Das Gespräch bekommt aber den Rahmen, den es braucht.

Wie aus einem Vorfall ein klarer Gesprächsanlass wird, beschreibt der Beitrag Gespräche vorbereiten.

Was passiert, wenn Führung schweigt

Nach außen ist der Vorfall vorbei. Das Meeting läuft weiter, die E-Mail ist verschickt, die Tür ist geschlossen.

Im Inneren arbeitet die Situation jedoch weiter.

Auf dem Heimweg taucht ein Satz wieder auf. In der Pause wird erzählt, was passiert ist. Der Ton bleibt hängen, und auch das Schweigen der anderen bekommt Gewicht.

So bekommt der Vorfall eine Geschichte. Diese Geschichte bleibt aber selten bei einer Person. Sie wandert weiter: im kurzen Gespräch auf dem Flur, in der Nachfrage bei Kollegen oder in der Suche nach Rückendeckung.

Aus einer Irritation entsteht dadurch schnell ein kleines Lager.

Was Führung jetzt vermeiden sollte

Die ersten Stunden nach einer Eskalation brauchen Sorgfalt.

Drei Dinge machen die Lage meist schlechter.

Erstens: das Gespräch im Vorbeigehen.

Ein Satz im Flur wirkt praktisch. Meist fehlt dort genau das, was ein schwieriges Gespräch braucht: Ruhe, Reihenfolge und klare Gesprächsführung.

Zweitens: die schnelle Schuldfrage.

„Wer hat angefangen?“ klingt nach Klärung. Tatsächlich landet man damit sofort bei Rechtfertigung. Dann verteidigen die Beteiligten ihre Version, statt den Ablauf sauber anzuschauen.

Drittens: die öffentliche Bewertung.

In den ersten Stunden nach einer Eskalation verschlimmern drei Dinge die Situation:

Erstens: das Gespräch im Vorbeigehen. Zweitens: die schnelle Schuldfrage. Drittens: die öffentliche Bewertung.

Ein Kommentar in der Runde, ein ironischer Satz, eine schnelle Einordnung vor Dritten – all das gibt dem Vorfall zusätzliche Bühne.

In den ersten Stunden geht es nicht um Sieger, Schuldige oder schnelle Lösungen.

Es geht darum, den Schaden zu begrenzen.

Was jetzt nicht weiterlaufen darf

Führung muss in den ersten Stunden nicht alles besprechen. Sie muss unterbrechen, was den Konflikt größer macht.

Das klingt kleiner als ein Konfliktgespräch.

Ist aber oft der wichtigere erste Schritt.

Eine Führungskraft kann sagen:

„Ich möchte nicht, dass das Thema jetzt über Dritte weiterläuft.“

Oder:

„Ich spreche mit den Beteiligten in einem geordneten Rahmen.“

Oder:

„Bitte tragen Sie keine Vermutungen weiter.“

Solche Sätze lösen den Konflikt nicht.

Sie setzen eine Grenze.

Sie machen deutlich: Das Thema wird aufgenommen. Aber es wird nicht über Zuruf, Flurfunk oder spontane Rechtfertigung verhandelt.

Wann ein strukturiertes Gespräch sinnvoll ist

Ein strukturiertes Gespräch ist sinnvoll, wenn der erste Druck aus der Situation heraus ist und die Führungskraft den Termin vorbereitet hat.

Genau deshalb ist der nächste Tag oft der richtige Zeitpunkt.

Direkt nach dem Streit ist meist zu viel Druck im Raum. Die Beteiligten sind noch in Rechtfertigung, Ärger oder Rückzug. Die Führungskraft selbst muss ebenfalls sortieren, was sie beobachtet hat und worum es im Gespräch genau gehen soll.

Länger liegen bleiben sollte das Thema aber nicht. Sonst laufen Flurfunk, Rechtfertigungen und eigene Versionen weiter.

Der nächste Tag schafft beides: Abstand zum ersten Druck und Nähe zum Vorfall. Vor dem Gespräch braucht die Führungskraft deshalb einen Fahrplan. Sie muss die Situation sauber sortieren:

Danach muss klar sein, worüber gesprochen wird, wer teilnehmen soll und was am Ende klarer sein muss als vorher.

Der Anlass muss konkret genug sein, damit das Gespräch führbar bleibt.

Wenn sich zwei Personen im Meeting streiten, ist nicht der gesamte Auftrag das Thema. Auch nicht die komplette Zusammenarbeit. Der Anlass ist zunächst die beobachtbare Situation: die Art und Weise, wie gesprochen wurde.

Zum Beispiel:

„Ich möchte mit Ihnen über die Situation gestern im Meeting sprechen. Ich habe wahrgenommen, dass Sie sich mehrfach unterbrochen haben und der Ton deutlich schärfer wurde.“

Oder:

„Ich möchte mit Ihnen über den Moment im Meeting sprechen, an dem das Gespräch gekippt ist und keine sachliche Abstimmung mehr möglich war.“

Damit ist der Einstieg gesetzt.

Es geht zuerst um eine konkrete Situation. Von dort aus kann sichtbar werden, ob dahinter ein größeres Thema liegt: eine alte Spannung, unklare Zuständigkeiten, fehlende Absprachen oder ein Muster in der Zusammenarbeit.

Wird der Anlass zu groß gefasst, verliert das Gespräch seine Richtung.

Wird er zu eng gefasst, bleibt das eigentliche Thema draußen.

Genau diese Sortierung gehört in die Vorbereitung.

Fazit: Erst markieren, dann geordnet sprechen

Die ersten 24 Stunden nach einem Konflikt sind kein leerer Zwischenraum. In dieser Zeit wird erinnert, erzählt, gedeutet und weitergetragen.

Führungskräfte stehen deshalb zwischen zwei Fehlern.

Der erste Schritt liegt dazwischen.

Dann sprechen.

Nicht jeder sichtbare Konflikt braucht sofort ein großes Gespräch. Aber jeder sichtbare Konflikt braucht Führung. Wenn aus einem Vorfall ein wiederkehrendes Muster wird, braucht es eine genauere Konfliktanalyse.

Der Vorfall muss benannt werden. Der Flurfunk muss begrenzt werden. Das eigentliche Gespräch braucht Vorbereitung.

Erst markieren.

Dann geordnet sprechen.

Häufig gestellte Fragen

Muss eine Führungskraft einen Konflikt sofort ansprechen?

Ja, wenn sie die Situation selbst wahrgenommen hat oder der Konflikt für andere sichtbar war. Sofortiges Ansprechen bedeutet aber nicht, direkt ein großes Konfliktgespräch zu führen. Wichtig ist zunächst, die Situation zu markieren: Die Führungskraft zeigt, dass sie den Vorfall gesehen hat und ihn nicht einfach stehen lässt.

Warum sollte ein Konfliktgespräch nicht sofort geführt werden?

Direkt nach einer Eskalation sind Beteiligte häufig noch in Ärger, Rechtfertigung oder Rückzug. Ein sofortiges Gespräch führt dann schnell zu Schuldzuweisungen statt Klärung. Besser ist: Die Situation kurz benennen, Flurfunk begrenzen und das eigentliche Gespräch vorbereitet in einem ruhigen Rahmen führen.

Was sollte in den ersten 24 Stunden nach einem Konflikt passieren?

In den ersten 24 Stunden sollte die Führungskraft den Vorfall wahrnehmen, benennen, begrenzen und vorbereiten. Sie sollte verhindern, dass das Thema über Dritte, Flurfunk oder spontane Rechtfertigungen weiterläuft. Danach braucht es einen klaren Gesprächsanlass und einen geordneten Termin mit den Beteiligten.

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Niemand steht auf und erklärt, dass die Zusammenarbeit ab sofort schwieriger wird.

Konflikte beginnen schleichend. Ohne offizielle Eskalation. Ohne eindeutigen Anlass. Ohne den einen Moment, auf den später alle zeigen können. Stattdessen verändert sich zunächst die Art, wie Menschen miteinander arbeiten.

Persönliche Abstimmungen werden seltener. Was früher kurz im direkten Gespräch geklärt wurde, läuft plötzlich per E-Mail. Rückmeldungen kommen später oder gar nicht. Entscheidungen werden vertagt. In Besprechungen wird über Termine, Aufgaben und Zuständigkeiten gesprochen – aber nicht über das, was zwischen den Beteiligten längst im Raum steht.

Auf den ersten Blick wirkt das unspektakulär.

Genau darin liegt ein Risiko.

Wenn Führung etwas bemerkt

Führungskräfte merken früh, wenn sich etwas verändert.

Gespräche werden knapper. Rückmeldungen kommen später. Abstimmungen ziehen sich. Zwei Mitarbeitende sprechen sachlich miteinander, aber der Ton hat sich verändert. Im Meeting wird weniger widersprochen, dafür mehr hinterher gesprochen.

Noch ist nichts offen eskaliert. Kein lauter Streit. Keine Beschwerde. Kein klares Ereignis.

Nur eine Verschiebung.

Damit beginnt die Führungsfrage.

Eine Beobachtung braucht eine Entscheidung.

Bleibt das Wahrgenommene zu lange ohne Namen, wird aus Unsicherheit schnell Gewohnheit.

In dieser Unsicherheit bleiben viele Konflikte länger liegen, als ihnen guttut.

Nicht jede Spannung ist ein Konflikt

Unterschiedliche Meinungen gehören zu jeder Zusammenarbeit. Denn Menschen haben unterschiedliche Erfahrungen. Sie verfolgen unterschiedliche Interessen. Sie bewerten Situationen unterschiedlich.

Ein Unternehmen wäre kaum arbeitsfähig, wenn jede Irritation sofort zum Konfliktthema würde.

Es geht nicht um Alarm bei jeder Spannung.

Die bessere Frage lautet: Ab wann wird aus einer Spannung ein Führungsauftrag?

Die Lautstärke entscheidet dabei wenig.

Wichtiger ist, ob sich Zusammenarbeit verändert.

Dann liegt mehr auf dem Tisch als eine Meinungsverschiedenheit.

Wenn Selbstverständlichkeiten verschwinden

Ein Konflikt wird nicht immer durch offenen Streit sichtbar.

Er wird sichtbar, wenn Selbstverständlichkeiten verschwinden.

Was früher in einem kurzen Gespräch geklärt wurde, braucht plötzlich mehrere Abstimmungen. Direkte Rückmeldungen werden seltener. Beteiligte sichern sich stärker ab, beziehen Dritte ein oder schreiben Dinge lieber per Mail, die früher direkt besprochen wurden.

Bestimmte Themen verschwinden aus Besprechungen. Oder sie werden nur noch vorsichtig angesprochen.

Die Zusammenarbeit funktioniert nach außen weiter. Aber sie braucht mehr Energie. Mehr Absicherung. Mehr Umwege.

Darin liegt ein frühes Warnsignal.

Nicht darin, dass jemand laut wird.

Sondern darin, dass normale Zusammenarbeit plötzlich mehr Kraft kostet als früher.

Warum Führungskräfte häufig zu lange warten

Führungskräfte warten ab, weil sie den Konflikt nicht größer machen wollen.

Der Impuls ist nachvollziehbar. Wer zu früh eingreift, kann eine vorübergehende Irritation unnötig aufladen.

Dauerhaftes Abwarten bleibt jedoch nicht folgenlos.

Es erzeugt eine Lernbotschaft im Team: Aussitzen lohnt sich.

Wenn ein Thema wiederholt ausweicht und niemand es anspricht, entsteht eine unausgesprochene Regel: Das bleibt hier liegen.

Wenn Rückmeldungen ausbleiben und Führung nicht nachfasst, entsteht eine zweite Regel: Das hat offenbar keine Konsequenz.

Wenn eine Spannung im Team spürbar wird und niemand sie auf den Tisch holt, entsteht eine dritte Regel: Wir arbeiten darum herum.

So entsteht keine offene Streitkultur.

Es entsteht eine Kultur des Ausweichens.

Das Team lernt, Themen zu umgehen. Vorsichtiger zu sprechen. Dritte einzubeziehen. Rückendeckung zu suchen. Dinge schriftlich abzusichern, die früher direkt geklärt wurden.

Das Risiko liegt nicht nur im ungelösten Konflikt.

Das Risiko liegt darin, dass Vermeidung zur normalen Arbeitsweise wird.

Dann ist der Konflikt nicht gelöst.

Er ist in die Zusammenarbeit eingezogen.

Wann aus Beobachtung Handeln werden sollte

Der richtige Zeitpunkt für ein Gespräch ist erreicht, wenn die Auswirkungen im Arbeitsalltag größer werden als die Unsicherheit der Führungskraft.

Dann geht es nicht mehr nur um zwei Personen. Dann ist der Konflikt in die Zusammenarbeit eingezogen. Er sitzt in Abstimmungen. In Mails. In Rückfragen. In Seitengesprächen. In der Frage, wer besser vorher eingebunden wird, bevor etwas offen gesagt wird.

An diesem Punkt braucht es kein großes Drama. Aber einen klaren Führungsentschluss.

Die Spannung muss an den Tisch.

Beobachtungen festhalten

Viele Konflikte werden zu spät angesprochen, weil Führungskräfte ihrem eigenen Eindruck nicht trauen. Sie spüren, dass etwas nicht stimmt. Aber Bauchgefühl allein reicht nicht, um sauber zu führen. Deshalb hilft es, Beobachtungen festzuhalten.

Keine Bewertungen.
Keine Diagnosen.
Keine Vermutungen über Motive.

Sondern das, was tatsächlich passiert ist.

Über mehrere Wochen entsteht dadurch ein anderes Bild. Nicht aus Bauchgefühl. Sondern aus wiederkehrenden Situationen.

Das schützt Führung vor zwei Fehlern: vorschnell zu dramatisieren oder zu lange zu verharmlosen.

Wird erkennbar, dass mehr hinter den einzelnen Beobachtungen liegt, hilft eine Konfliktanalyse im Unternehmen. Sie verhindert, dass die Situation vorschnell auf einzelne Personen verkürzt wird.

Die Führungskraft sieht genauer, ob einzelne Irritationen stehen bleiben, wiederkehren oder sich zu einem Muster verdichten.

Führung beginnt mit einer Beobachtung

Führungskräfte müssen einen Konflikt nicht vollständig verstanden haben, bevor sie ihn ansprechen. Das ist in der Praxis kaum möglich und auch gar nicht wünschenswert.

Nicht alles, was in Teams passiert, ist sofort erklärbar. Aber vieles ist beobachtbar.

Und genau dort beginnt Führung.

Solche Sätze holen den Konflikt zurück an den Tisch.

Sie machen sichtbar, was im Arbeitsalltag längst mitläuft: längere Abstimmungen, vorsichtigere Sprache, Umwege über Dritte, Schweigen an den Stellen, an denen früher direkt gesprochen wurde.

Die Führungskraft muss an dieser Stelle keine fertige Erklärung liefern. Sie muss benennen, was sie beobachtet.

Denn solange der Konflikt im Hintergrund wohnt, richtet sich das Team nach ihm ein.

Wenn Beobachten nicht mehr reicht

Beobachten reicht nicht mehr, wenn der Konflikt Arbeit organisiert.

Dann werden Entscheidungen vertagt. Zuständigkeiten verschoben. Informationen gefiltert. Aufgaben bleiben liegen oder wandern zu Menschen, die eigentlich nicht verantwortlich sind. Führungskräfte werden einbezogen, weil Beteiligte nicht mehr direkt miteinander klären.

Der Konflikt ist dann in den Ablauf eingezogen.

Er kostet Zeit. Er bindet Aufmerksamkeit. Er verändert, wer mit wem spricht, wer wen absichert und welche Themen überhaupt noch offen auf den Tisch kommen.

An diesem Punkt muss Führung ansprechen, was längst mitläuft.

Klar. Sachlich. Ohne Bühne.

Denn aus einer Spannung wird ein Führungsauftrag, sobald sie die Arbeit steuert.

Fazit: Wenn der Konflikt mitarbeitet

Ein Konflikt muss nicht laut werden, um die Zusammenarbeit zu verändern.

Manchmal zieht er leise ein.

In Abstimmungen. In Mails. In vorsichtige Formulierungen. In zusätzliche Schleifen. In Gespräche, die nicht mehr direkt geführt werden.

Er sitzt mit am Tisch, obwohl ihn niemand eingeladen hat.

Mit der Zeit verändert er die Kultur.

Das Team lernt: Aussitzen lohnt sich. Umwege sind sicherer. Rückendeckung zählt mehr als direkte Klärung.

Dann ist der Konflikt kein einzelnes Ereignis mehr.

Er arbeitet mit.

Er entscheidet mit, wer wen anspricht, welche Themen liegen bleiben und wie viel Energie eine einfache Abstimmung plötzlich kostet.

Genau dort beginnt der Führungsauftrag.

Führung muss nicht alles erklären. Aber sie muss benennen, was längst im Alltag mitläuft.

Denn was niemand anspricht, verschwindet nicht. Es richtet sich ein.

Erste Einschätzung abholen

Wenn Konfliktverhalten zur Schublade wird

In Workshops steht manchmal ein Flipchart im Raum. Darauf stehen Tiere, Farben oder Typen.

Hai. Schildkröte. Eule. Delfin.

Oder: dominant, vermeidend, harmonisierend, kooperativ.

Nach wenigen Minuten wissen viele, wo sie sich einordnen würden.

Das wirkt zunächst hilfreich. Es gibt Sprache für etwas, das im Alltag oft schwer zu greifen ist. Menschen erkennen sich wieder. Teams lachen kurz. Manchmal entsteht sogar Erleichterung, weil Verhalten endlich einen Namen bekommt.

Nach zwanzig Minuten haben alle einen Typ.

Nur der Konflikt ist damit noch nicht verstanden.

Denn aus einer Beschreibung wird schnell eine Schublade. Aus einer Situation wird ein Typ. Aus einem Verhalten wird ein Charakterzug.

Dann heißt es nicht mehr: „In dieser Situation hast du geschwiegen.“ Dann heißt es: „Du bist konfliktscheu.“

Oder nicht mehr: „Da hast dich in diesem Gespräch sehr durchsetzen können.“ Sondern: „Du bist dominant.“

Damit wird es übersichtlich. Nur wird es dadurch nicht unbedingt richtiger.

Tatsächlich greifen solche Typologien in Unternehmen oft zu kurz. Denn Konfliktverhalten entsteht nur selten allein aus Persönlichkeit. Ob jemand schweigt, widerspricht oder ausweicht, hängt auch davon ab, welche Erfahrung diese Person mit offenem Widerspruch gemacht hat.

Wurde Kritik gehört oder abgebügelt? Wurde ein Einwand geprüft oder als Störung behandelt? Blieb Widerspruch sachlich – oder hatte er später Folgen?

Dann sagt das Verhalten nicht nur etwas über den Menschen aus. Es zeigt auch, wie ein Unternehmen mit Widerspruch, Fehlern und unbequemen Informationen umgeht.

Aus Verhalten wird schnell Identität

Viele populäre Konflikttypologien waren ursprünglich differenzierter gedacht.

Eines der bekanntesten Modelle stammt von Kenneth W. Thomas und Ralph H. Kilmann. Ihr Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument aus den 1970er-Jahren beschrieb keine festen Persönlichkeitstypen, sondern unterschiedliche Arten, mit Konflikten umzugehen.

Im Kern ging es um zwei Fragen:

Wie stark verfolgt jemand eigene Interessen?
Und wie stark berücksichtigt jemand gleichzeitig die Interessen anderer?

Daraus entstanden verschiedene Konfliktmodi:

Wichtig ist: Thomas und Kilmann beschrieben keine endgültigen Charaktertypen. Sie beschrieben Modi. Also Verhaltensweisen, die je nach Situation, Beziehung, Machtverhältnis und Risiko unterschiedlich auftreten können.

Genau dieser Punkt geht in vielen Management- und Coachingformaten verloren.

Dort wird aus einem Modus schnell eine Identität.

Aus:

„In dieser Situation vermeidest du den Konflikt.“

wird:

„Du bist konfliktscheu.“

Aus:

„Hier setzt du deine Interessen stark durch.“

wird:

„Du bist dominant.“

Das klingt ähnlich, ist aber etwas anderes. Der erste Satz beschreibt Verhalten in einer konkreten Lage. Der zweite Satz legt einen Menschen fest.

Die Schublade entlastet die Organisation

Im Unternehmensalltag ist diese Verschiebung folgenreich.

Ursprünglich waren viele Modelle als Orientierung gedacht. Sie sollten helfen, Verhalten zu beobachten, Situationen besser zu verstehen und Handlungsspielräume sichtbar zu machen.

Heute werden sie häufig anders genutzt.

Dann sitzt jemand in einem Teammeeting und sagt:

„Ich bin halt konfliktscheu.“

Oder:

„Er ist eben sehr dominant.“

Oder:

„Mit ihr kann man nicht streiten, die will immer Harmonie.“

Solche Sätze wirken harmlos. Sie können sogar entlasten. Man muss dann nicht mehr genau hinschauen. Der Mensch ist eben so.

Für Organisationen ist das bequem.

Denn wenn der Konflikt im Charakter eines Menschen liegt, muss niemand fragen, wie in diesem Unternehmen entschieden, widersprochen oder kritisiert wird.

Dann liegt das Problem beim Einzelnen.

Was eigentlich in der Organisation liegt, landet plötzlich im Menschen.

Schweigen ist nicht gleich Schweigen

Eine Person schweigt im Meeting.

Auf den ersten Blick ist das eine einfache Beobachtung.

Jemand sagt nichts.

Schnell liegt eine Erklärung nahe: zurückhaltend, konfliktscheu, desinteressiert, unsicher.

Aber Schweigen ist nicht gleich Schweigen.

Von außen sieht es gleich aus. Im Inneren der Situation kann es etwas völlig anderes bedeuten. Genau deshalb werden Konflikttypologien problematisch, wenn sie Verhalten zu schnell in Persönlichkeit übersetzen. Sie sehen das Schweigen. Aber sie fragen zu wenig nach dem Raum, in dem dieses Schweigen entsteht.

Ein ergänzender Blick auf die Ursachen von Konflikten im Unternehmen zeigt, warum Konflikte häufig nicht dort beginnen, wo sie sichtbar werden.

Verhalten entsteht im Verhältnis

Menschen verhalten sich nicht überall gleich.

Eine Person kann gegenüber der Geschäftsführung vorsichtig sein und im eigenen Team sehr klar sprechen. Sie kann im Freundeskreis direkt sein und in einer stark hierarchischen Organisation jedes Wort abwägen. Sie kann in einer Fachdebatte streitbar auftreten und in einer kalten Konfliktkultur resignieren.

Das ist kein Widerspruch.

Es zeigt nur, dass Konfliktverhalten nicht isoliert entsteht.

Es entsteht in Beziehungen. In Rollen. In Hierarchien. In bisherigen Erfahrungen. In der Frage, ob jemand mit Gegenwind rechnen muss, wenn er etwas anspricht. Wer in einem Unternehmen arbeitet, in dem Kritik regelmäßig versandet, belächelt oder sanktioniert wird, entwickelt andere Muster als jemand, der erlebt: Widerspruch wird geprüft, nicht bestraft.

Dann ist Schweigen nicht zwingend mangelnde Konfliktfähigkeit. Es kann auch gelernte Vorsicht sein. Nicht schön. Nicht immer hilfreich. Aber nachvollziehbar.

Widerspruch hat eine Vorgeschichte

Dieselbe Person kann in unterschiedlichen Unternehmen völlig anders wirken. In einem Unternehmen gilt sie als reflektiert, weil sie abwägt, bevor sie spricht. In einem anderen gilt sie als passiv, weil dort Lautstärke mit Engagement verwechselt wird. In einer offenen Konfliktkultur kann ein direkter Einwand als hilfreich gelten. In einer stark hierarchischen Kultur kann derselbe Einwand als Angriff verstanden werden.

Das Verhalten bleibt ähnlich. Die Bewertung verändert sich.

Weil jedes Unternehmen eigene Regeln dafür hat, was sagbar ist.

Manche Regeln stehen in Leitbildern. Die meisten nicht.

Sie zeigen sich im Alltag.

An solchen Stellen entsteht die soziale Temperatur eines Unternehmens. Sie entscheidet mit darüber, ob Menschen offen sprechen, vorsichtig formulieren, ausweichen oder angreifen. Genau deshalb greift die Frage „Welcher Konflikttyp bist du?“ zu kurz.

Nicht: Wer bin ich? Sondern: Was passiert hier?

Die wichtigere Frage lautet nicht:

„Welcher Konflikttyp bin ich?“

Sondern:

Damit verschiebt sich der Blick.

Weg von der Schublade.

Hin zur Situation.

Weg vom Etikett.

Hin zu den Bedingungen, unter denen Menschen sprechen, schweigen, ausweichen oder angreifen.

Dort werden Konflikte für Unternehmen interessant. Nicht, weil Persönlichkeit unwichtig wäre. Sondern weil sie nie allein im Raum steht.

Konfliktfähigkeit ist mehr als Direktheit

Viele populäre Konfliktmodelle legen nahe, gute Konfliktfähigkeit bedeute vor allem Offenheit, Klarheit und Direktheit. Das klingt überzeugend. In der Praxis ist es zu einfach.

Maximale Direktheit kann in einem Unternehmen produktiv sein. In einem anderen zerstört sie den letzten Rest an Gesprächsbereitschaft. Was an der einen Stelle als Klarheit gilt, wird an anderer Stelle als Angriff erlebt.

Konfliktfähigkeit bedeutet deshalb nicht, alles sofort und möglichst direkt anzusprechen.

Sie bedeutet auch, den Raum lesen zu können.

Konflikte eskalieren selten allein wegen ihres Inhalts. Sie eskalieren auch dort, wo die Form des Gesprächs nicht zur Konfliktlage passt. Ein direkter Satz kann klären. Er kann aber auch schließen. Ein vorsichtiger Einstieg kann ausweichen. Er kann aber auch den Raum offen halten.

Genau deshalb reicht es nicht, Menschen in Konflikttypen einzuteilen. Man muss verstehen, in welchem Umfeld ihr Konfliktverhalten entsteht.

Wenn Typologien den Blick verengen

Konflikttypologien können hilfreich sein.

Sie geben Sprache. Sie machen Unterschiede sichtbar. Sie helfen, über Verhalten zu sprechen.

Schwierig werden sie dort, wo sie mehr versprechen, als sie leisten können.

Er sollte auch auf den Raum schauen, in dem dieses Verhalten entsteht: auf Hierarchien, unausgesprochene Regeln, frühere Erfahrungen und die Frage, was in dieser Organisation überhaupt gesagt werden darf.

Denn Konflikte erzählen häufig mehr über Systeme als über Menschen.

Weiterführende Literatur

Blake & Mouton: The Managerial Grid

Friedrich Glasl: Konfliktmanagement

Kenneth W. Thomas: Conflict and Conflict Management: Reflections and Update

Thomas & Kilmann: Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)

M. Afzalur Rahim: Toward a Theory of Managing Organizational Conflict

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Wie die Eskalationsstufen nach Glasl helfen zu erkennen, wann interne Klärung, Mediation oder Führungsentscheidungen notwendig werden

Viele Konflikte eskalieren nicht laut.

Sie entwickeln sich schrittweise über Meetings, Entscheidungen und Zusammenarbeit. Gespräche werden vorsichtiger. Positionen verhärten sich. Teams grenzen sich zunehmend voneinander ab. Gleichzeitig wächst der Aufwand für Abstimmung, Absicherung und interne Klärung.

Nach außen wirkt der Arbeitsalltag dabei häufig noch erstaunlich stabil.

Im Hintergrund verändern sich jedoch Kommunikation, Vertrauen und Zusammenarbeit bereits deutlich. Entscheidungen dauern länger. Diskussionen wiederholen sich. Gespräche verlieren an Offenheit. Bereiche arbeiten zunehmend nebeneinander statt miteinander.

Mit jeder Eskalationsstufe verändert sich dadurch nicht nur die Intensität des Konflikts — sondern auch die Frage, welche Form der Klärung überhaupt noch erreichbar bleibt.

Was anfangs noch über Gespräche, Moderation oder direkte Klärung bearbeitet werden kann, verliert mit zunehmender Eskalation schrittweise seine Wirkung. Beteiligte sprechen dann immer weniger über Lösungen — und zunehmend über Schuld, Einfluss, Loyalität oder Kontrolle.

Und genau dort beginnt sich die Konfliktdynamik grundlegend zu verändern.

Die eigentliche Stärke der Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl liegt deshalb weniger darin, Konflikte theoretisch zu beschreiben.

Das Modell hilft vielmehr zu erkennen, bis wohin Konflikte intern noch lösbar bleiben, ab wann externe Unterstützung notwendig wird und wann Führung entscheiden muss. Ich halte die Eskalationsstufen deshalb für eines der wichtigsten Analyseinstrumente in der Konfliktbearbeitung.

Viele Konflikte eskalieren nicht durch einen einzelnen Vorfall — sondern weil Spannungen über lange Zeit relativiert, vertagt oder unterschätzt werden.

Ab Glasl-Stufe 4 verändert sich die Konfliktdynamik grundlegend

In frühen Eskalationsphasen stehen Sachthemen nach außen meist noch sichtbar im Vordergrund.

Die Konfliktbeteiligten erleben Spannungen bereits als belastend, gleichzeitig besteht jedoch weiterhin die Bereitschaft, miteinander nach Lösungen zu suchen. Gespräche verlaufen angespannter, Missverständnisse häufen sich und Abstimmungen werden mühsamer — ohne dass Kommunikation bereits vollständig abbricht.

Für Führungskräfte oder HR zeigt sich diese Eskalationsphase meist zuerst im veränderten Verhalten innerhalb der Zusammenarbeit selbst.

Entscheidungen ziehen sich länger. Diskussionen wiederholen sich. Kleine Bemerkungen lösen plötzlich unverhältnismäßige Reaktionen aus. Sachfragen werden zunehmend persönlich interpretiert.

Die Beteiligten sprechen zwar noch miteinander — gemeinsame Lösungen entstehen jedoch immer schwerer.

Bis einschließlich Eskalationsstufe halte ich eine interne Konfliktklärung für realistisch. -Anne Alsfasser-

Wichtig ist in dieser Phase ist es, die Beteiligten trotz wachsender Spannungen arbeits-, kommunikations- und lösungsfähig zu halten.

Die Aufgabe von Führung besteht deshalb darin, Konflikte frühzeitig besprechbar zu machen, Gespräche klar zu strukturieren und die Eskalation konsequent zu begrenzen. Wird in dieser Phase frühzeitig und klar gehandelt, bleiben Konflikte in vielen Fällen noch intern bearbeitbar.

Bis zu diesem Punkt bleibt interne Konfliktklärung in vielen Fällen noch möglich.

Zwischen Glasl-Stufe 4 und 6 wird externe Mediation relevant

Externe Mediation wird dort relevant, wo interne Konfliktklärung ihre Glaubwürdigkeit verliert — gleichzeitig jedoch noch ausreichend Bereitschaft zur Zusammenarbeit vorhanden ist. Das ist der entscheidende Punkt.

Denn Mediation funktioniert nur, solange Beteiligte grundsätzlich noch bereit sind, miteinander zu sprechen, Perspektiven auszuhalten und gemeinsam nach tragfähigen Lösungen zu suchen.

Die Aufgabe eines Mediators besteht darin, einen geschützten Raum herzustellen, in dem Beteiligte wieder kommunikations-, verhandlungs- und lösungsfähig werden.

Genau darin unterscheidet sich Mediation von Führung.

Besonders wirksam werden mediative Verfahren deshalb häufig zwischen Glasl-Stufe 4 und 6.

In dieser Phase stößt interne Moderation bereits an Grenzen. Gleichzeitig besteht meist noch ausreichend Bereitschaft bei den beteiligten Konfliktparteien gemeinsam an Lösungen mitzuwirken.

Professionelle Wirtschaftsmediation kann hier verhindern, dass Konflikte wirtschaftlichen Schaden verursachen, Teams dauerhaft destabilisieren oder Zusammenarbeit vollständig blockieren.

Ab Glasl-Stufe 6 geht es häufig nicht mehr um Verständigung

Spätestens ab Glasl-Stufe 6 geht es nicht mehr darum, gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Dann prägen Drohungen, Machtsicherung und Kontrolle zunehmend die Situation.

Beteiligte versuchen nun nicht mehr, den Konflikt zu klären. Sie versuchen zu gewinnen.

Gespräche werden verweigert. Vereinbarungen verlieren ihre Wirkung. Die Gegenseite gilt nicht länger als legitimer Gesprächspartner. Gute Absichten werden abgesprochen. Druck ersetzt zunehmend Verständigung.

Genau hier stößt auch Mediation an Grenzen.

Denn Mediation funktioniert nur, solange Beteiligte freiwillig an gemeinsamer Klärung mitwirken wollen. Fehlt diese Bereitschaft, lässt sich auch durch professionelle Mediation keine tragfähige Lösung mehr herstellen.

Ich erlebe in Unternehmen immer wieder, dass Konflikte lange stabil wirken — während sich die Zusammenarbeit im Hintergrund bereits deutlich verändert. – Anne Alsfasser –

Ab Glasl-Stufe 7 dominiert die Dynamik gegenseitiger Schädigung

Spätestens ab diesem Punkt richtet sich der Konflikt zunehmend darauf, die Gegenseite unter Druck zu setzen, öffentlich zu schwächen oder organisatorisch zu beschädigen.

Im Mittelpunkt steht nun, Einfluss zu entziehen, Handlungsfähigkeit einzuschränken und die Position der anderen Seite systematisch zu schwächen.

Vereinbarungen werden bewusst unterlaufen. Einzelne Personen öffentlich diskreditiert oder gezielt aus Informationen und Abstimmungen herausgehalten. Unterstützung im Umfeld wird organisiert, um Einfluss und Position der Gegenseite weiter zu schwächen.

Spätestens in den Eskalationsstufen „Begrenzte Vernichtung“, „Zersplitterung“ und „Gemeinsam in den Abgrund“ verändert sich die Konfliktdynamik erneut grundlegend.

Ab Eskaltionsstufe 7 wird die Schädigung der Gegenseite wichtiger als eine Lösung. Dies ist exakt der Punkt, an dem auch Wirtschaftsmediation ihre Wirksamkeit verliert. – Anne Alsfasser-

Der Schaden der Gegenseite wird wichtiger als eine Lösung.

Und genau dort verliert auch Wirtschaftsmediation ihre Wirkung.

Wo Beteiligte bereit sind, eigenen Schaden in Kauf zu nehmen, um die andere Seite zu treffen, fehlt meist bereits die tragfähige Grundlage für gemeinsame Klärung.

In dieser Phase braucht Organisation keine weiteren Gesprächsschleifen. Sie braucht Machtentscheidungen. Klare Führung. Eindeutige Verantwortung. Strukturelle Eingriffe.

Dann werden organisatorische Trennungen, personelle Veränderungen oder klare Eingriffe der Geschäftsführung notwendig.

Die eigentliche Aufgabe von HR

Personaler und Führungspersonen brauchen vor allem die Fähigkeit, Eskalationsdynamiken frühzeitig richtig einzuordnen.

Wichtig ist zu erkennen, welche Form der Konfliktbearbeitung in der jeweiligen Eskalationsstufe überhaupt noch realistisch möglich ist.

Fehleinschätzungen verschärfen Eskalationen zusätzlich.

Wird zu lange intern moderiert, eskalieren Spannungen weiter. Erfolgen Entscheidungen zu früh, obwohl noch ausreichend Kooperationsfähigkeit vorhanden ist, gehen tragfähige Lösungen verloren.

Professionelles HR braucht deshalb heute mehr als Gesprächskompetenz.

Es braucht Eskalationskompetenz.

Die eigentliche Stärke der Eskalationsstufen nach Glasl

Das Modell der Eskalationsstufen nach Glasl wird in Weiterbildungen, Seminaren oder im Internet häufig stark vereinfacht als Kommunikationsmodell vermittelt:

Dadurch entsteht schnell der Eindruck, Konflikte ließen sich auf jeder Eskalationsstufe über Gespräche oder bessere Kommunikation bearbeiten.

An exakt dieser Stelle geht die eigentliche Bedeutung des Modells verloren. Denn Glasl beschreibt nicht nur, wie Spannungen eskalieren. Sichtbar wird vor allem, dass sich mit jeder Eskalationsstufe die gesamte Dynamik der Auseinandersetzung verändert.

Dadurch wird das Modell für Unternehmen strategisch relevant.

Mit zunehmender Eskalation verändert sich nicht allein die Intensität des Konflikts. Es verändern sich die Bedingungen, unter denen Klärung überhaupt noch möglich bleibt.

Was in frühen Phasen noch über Führung, Moderation oder direkte Gespräche bearbeitet werden kann, verliert Schritt für Schritt seine Wirkung.

Beteiligte hören nicht mehr zu, um Lösungen zu entwickeln. Ihre Aufmerksamkeit richtet sich zunehmend auf Gegenargumente, die Absicherung der eigenen Position oder den Versuch, Kontrolle zurückzugewinnen.

Spätestens an diesem Punkt reicht bessere Kommunikation allein nicht mehr aus.

Mit jeder Eskalationsstufe verändert sich deshalb nicht nur der Konflikt — sondern auch die Frage, welche Form der Klärung überhaupt noch erreichbar ist.

Mit zunehmender Eskalation entscheidet nicht mehr allein die Qualität der Kommunikation — sondern vor allem die Passung der Intervention zur Konfliktdynamik. – Anne Alsfasser-

Das Modell wird deshalb für HR, Führungskräfte und Geschäftsführung vor allem dort relevant, wo eingeschätzt werden muss, welche Form der Intervention überhaupt noch Wirkung entfalten kann.

Viele Eskalationen verschärfen sich weiter, obwohl längst sichtbar wird, dass die bisherige Form der Konfliktbearbeitung keine Stabilisierung mehr erreicht.

Interne Moderation läuft weiter, obwohl Führung, HR oder Geschäftsleitung bereits als Teil der Konfliktdynamik wahrgenommen werden. Gespräche werden fortgesetzt, obwohl Verständigung kaum noch erreichbar ist. Mediation beginnt teilweise erst zu einem Zeitpunkt, an dem gemeinsame Klärung strukturell bereits an Grenzen stößt.

Darin liegt die eigentliche Stärke der Eskalationsstufen nach Glasl: Das Modell macht sichtbar, wann sich die Form der Konfliktbearbeitung verändern muss.

Fazit: Nicht jeder Konflikt braucht dieselbe Lösung

Frühe Konfliktphasen lassen sich häufig noch intern moderieren. Mittlere Eskalationsstufen brauchen oft einen geschützten Rahmen durch externe Mediation. Und hoch eskalierte Konflikte benötigen nicht selten Entscheidungen, die nicht mehr gemeinsam ausgehandelt werden können.

Professionelles Konfliktmanagement bedeutet deshalb nicht, jeden Konflikt gleich zu behandeln.

Sondern frühzeitig zu erkennen:

Denn genau dort entscheidet sich, ob Konflikte wieder bearbeitbar werden — oder das Unternehmen dauerhaft belasten.

Konflikte professionell einordnen

Konflikte eskalieren nicht plötzlich

Sie verändern schrittweise ihre Dynamik — und genau deshalb werden sie in Unternehmen häufig zu spät richtig eingeordnet.

Wer früh erkennt, wann Führung noch moderieren kann, wann Mediation sinnvoll wird und wann Entscheidungen notwendig werden, verhindert häufig genau die Eskalationen, die später Teams, Zusammenarbeit und Unternehmen dauerhaft belasten.

Sie möchten Konflikte professionell einschätzen und frühzeitig die passende Form der Klärung wählen?

Dann lassen Sie uns sprechen.

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Führung ist nicht neutral

Wenn Konflikte im Unternehmen entstehen, landet die Verantwortung schnell bei der Führungskraft.

Sie soll klären, vermitteln und dafür sorgen, dass die Zusammenarbeit wieder funktioniert.

Das gehört zu ihrer Funktion.

Neutral ist sie deshalb nicht.

Führungskräfte treffen Entscheidungen, bewerten Leistung, setzen Prioritäten und vertreten Interessen des Unternehmens. Sie bestimmen mit, was gilt und was nicht.

Damit sind sie Teil des Systems, in dem der Konflikt entstanden ist.

Führung kann einen Konflikt klären. Neutral wird sie dadurch nicht.

Führungskräfte stehen nicht außerhalb des Konflikts

Konflikte entstehen innerhalb von Zuständigkeiten, Erwartungen, Abhängigkeiten und Hierarchien.

Genau dort handeln Führungskräfte.

Sie verteilen Aufgaben, entscheiden über Ressourcen, bewerten Leistung und setzen Schwerpunkte. Manchmal haben frühere Entscheidungen, unterlassene Entscheidungen oder unklare Zuständigkeiten den Konflikt sogar mit hervorgebracht.

Das ist kein Vorwurf.

Es beschreibt ihre Funktion.

Eine Führungskraft kann nicht gleichzeitig Teil der Entscheidungsstruktur sein und so tun, als stünde sie außerhalb davon.

Wer entscheidet, ist nicht neutral.

Hierarchie sitzt mit am Tisch

Mitarbeitende sprechen mit Führungskräften anders als mit einer unabhängigen dritten Person.

Nicht zwingend unehrlicher.

Aber anders.

Sie wissen, dass ihre Führungskraft über Aufgaben, Leistung, Entwicklungsmöglichkeiten oder Zusammenarbeit entscheidet.

Das beeinflusst ein Gespräch.

Manche formulieren vorsichtiger. Andere lassen bestimmte Dinge weg. Wieder andere versuchen, die eigene Position möglichst nachvollziehbar darzustellen.

Auch ein offenes Gespräch hebt dieses Gefälle nicht auf.

Hierarchie verschwindet nicht, nur weil alle am selben Tisch sitzen.

Deshalb ist ein Konfliktgespräch durch die Führungskraft etwas anderes als eine unabhängige Konfliktklärung.

Nicht jeder Konflikt entsteht zwischen zwei Menschen

Viele Konflikte werden erst dann sichtbar, wenn zwei Personen aneinandergeraten.

Das bedeutet noch nicht, dass die Ursache zwischen ihnen liegt.

Unklare Verantwortung, widersprüchliche Erwartungen, fehlende Entscheidungen oder konkurrierende Ziele können Spannungen erzeugen, die später persönlich ausgetragen werden.

Ein Bereich soll schnell liefern, ein anderer Risiken begrenzen.

Zwei Führungskräfte fühlen sich für dieselbe Entscheidung zuständig.

Ein Verhalten wird seit Monaten geduldet.

Dann streiten Menschen.

Die Ursache liegt möglicherweise an anderer Stelle.

Wer das unterscheiden will, braucht eine saubere Konfliktanalyse.

Führung beeinflusst Konflikte auch durch das, was sie entscheidet, offenlässt oder duldet.

Viele Konflikte bleiben zunächst Führungsaufgabe

Dass Führung nicht neutral ist, bedeutet nicht, dass Konflikte sofort nach außen gehören.

Eine Führungskraft kann Erwartungen klären, Zuständigkeiten festlegen, Entscheidungen treffen oder Verhalten begrenzen.

Sie kann ein Gespräch ermöglichen und deutlich machen, was künftig gilt.

Gerade bei beginnenden Konflikten reicht das oft aus.

Welche Möglichkeiten Führungskräfte bei Spannungen im Team haben, zeigt auch der Beitrag Was tun bei Streit im Team?.

Problematisch wird es, wenn jeder Konflikt wie ein Missverständnis behandelt wird, das sich durch ein gutes Gespräch auflösen lässt.

Manchmal sprechen alle miteinander.

Alle erklären ihre Sicht.

Alle verstehen anschließend besser, warum die andere Seite so handelt.

Und trotzdem bleibt der Konflikt.

Die Zuständigkeit ist weiterhin unklar. Die Entscheidung fehlt noch immer. Zwei Ziele gelten gleichzeitig. Oder ein Verhalten wurde angesprochen, aber nicht begrenzt.

Dann fehlt nicht noch ein Gespräch.

Dann fehlt Führung.

Spätestens an diesem Punkt braucht die Klärung einen erweiterten und unabhängigen Rahmen.

Genau darin liegt der zentrale Unterschied zwischen Führungsrolle und Wirtschaftsmediation. Auch Führungskräfte mit Coaching- oder Mediationsausbildung stoßen hier auf klare Rollengrenzen. Selbst eine ausgeprägte Gesprächskompetenz verändert die Führungsrolle nicht.

Moderation und Neutralität erfüllen unterschiedliche Aufgaben.

Und manchmal reicht Führung nicht mehr

Mit zunehmender Eskalation verändert sich ein Konflikt.

Aus einer Sachfrage werden Zuschreibungen. Aus unterschiedlichen Interessen entstehen Lager. Vertrauen nimmt ab.

Gespräche dienen irgendwann weniger der Klärung als der Absicherung der eigenen Position.

Dann stellt sich eine andere Frage:

Kann die Führungskraft diesen Konflikt noch sinnvoll begleiten – oder ist sie inzwischen zu stark Teil des Geschehens?

Das ist keine Frage persönlicher Kompetenz.

Es ist eine Frage der Funktion.

Mediation folgt einer anderen Logik

Eine Mediatorin entscheidet nicht, wer recht hat.

Sie bewertet keine Leistung, setzt keine Ziele und verfügt nicht über Aufgaben, Karriere oder Ressourcen der Beteiligten.

Vor allem aber hat sie keine eigene Entscheidungsmacht im Konflikt.

Ihre Aufgabe ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Beteiligten die strittigen Punkte bearbeiten und eigene Vereinbarungen entwickeln können.

Dafür braucht es Allparteilichkeit und ausreichend Distanz zu den Interessen und Machtstrukturen, die Teil des Konflikts sind.

Eine Führungskraft kann diese Distanz nicht allein dadurch herstellen, dass sie gut moderieren kann oder eine Mediationsausbildung absolviert hat.

Ihre organisationale Funktion bleibt bestehen.

Methoden verändern nicht die Position, aus der jemand handelt.

Deshalb greift die Frage zu kurz, ob eine Führungskraft gut genug moderieren kann.

Entscheidender ist:

Ist das hier noch eine Führungsaufgabe – oder braucht der Konflikt einen anderen Rahmen?

Was Führungskräfte im Konflikt verantworten

Führungskräfte müssen nicht jeden Konflikt selbst lösen.

Sie müssen aber erkennen, was von ihnen verlangt ist.

Es kann ein Gespräch sein.

Eine Entscheidung.

Eine klare Erwartung.

Eine eindeutige Zuordnung von Verantwortung.

Oder die Begrenzung eines Verhaltens.

Und manchmal gehört zur Führungsverantwortung auch die Erkenntnis, dass die eigene Funktion oder die bestehende Struktur Teil des Konflikts ist.

Führung zeigt sich dann nicht darin, alles selbst lösen zu wollen.

Sondern darin, zu unterscheiden, was geführt werden muss und was einen anderen Rahmen braucht.

Fazit: Führung muss nicht neutral sein

Von Führungskräften Neutralität zu erwarten, passt nicht zu ihrer Funktion.

Sie stehen nicht außerhalb der Organisation.

Sie gestalten sie mit und beeinflussen damit auch Konflikte – durch Entscheidungen, Prioritäten, Erwartungen und durch das, was ungeklärt bleibt.

Führung muss im Konflikt nicht neutral sein. Sie muss wissen, wofür sie verantwortlich ist.

Nicht jeder Konflikt braucht eine Mediation.

Aber jeder Konflikt braucht eine Einordnung.

Passend zu diesem Thema

Konflikte als Signal im Unternehmen

Warum Konflikte oft auf etwas hinweisen, das über die beteiligten Personen hinausgeht.

Ursachen von Konflikten in Unternehmen

Welche persönlichen, strukturellen und organisationalen Ursachen hinter Konflikten stehen können.

Konfliktmanagement in Unternehmen

Wie Konflikte eingeordnet und passend zur jeweiligen Situation bearbeitet werden können.

Konflikte frühzeitig klären

Nicht jeder Konflikt braucht sofort eine Mediation. Aber jeder Konflikt braucht Aufmerksamkeit, Klarheit und den passenden Umgang mit Eskalation.

Sie möchten Konflikte in Ihrem Unternehmen frühzeitig erkennen und professionell begleiten?

Dann nehmen Sie gerne Kontakt auf.

Was hält den Konflikt aufrecht?

Drei Gespräche. Drei Erklärungen.

Für den einen liegt es am Kollegen, für die andere an der Führungskraft. Ein Dritter beschreibt ein Problem zwischen zwei Bereichen. Und alle sprechen über denselben Konflikt.

Es gibt nicht die eine richtige Version. Jeder Beteiligte erlebt und beschreibt das Geschehen aus seiner eigenen Wahrnehmung und seiner eigenen Funktion heraus. Für die Konfliktanalyse ist deshalb nicht entscheidend, welche Darstellung sich durchsetzt. Entscheidend ist, was sich in den unterschiedlichen Beschreibungen wiederholt.

Ein Konflikt wird verständlicher, wenn man aufhört, nur nach dem Schuldigen zu suchen.

Sichtbares Verhalten erklärt noch nicht, was passiert

Konflikte werden häufig zuerst über Verhalten sichtbar. Jemand zieht sich zurück, ein anderer wird laut. Informationen kommen zu spät, Entscheidungen werden immer wieder infrage gestellt, Besprechungen kippen oder Zusagen werden nicht eingehalten.

Solches Verhalten wird schnell gedeutet: „Er blockiert.“ „Sie kommuniziert schlecht.“ „Die beiden können nicht miteinander.“

Damit ist aber noch nicht geklärt, warum jemand blockiert, warum Kommunikation schwierig geworden ist oder warum zwei Menschen kaum noch miteinander arbeiten können.

Zwei Menschen können persönlich so zerstritten sein, dass Zusammenarbeit kaum noch möglich ist. Sie können aber ebenso mit unklaren Zuständigkeiten arbeiten, widersprüchliche Ziele verfolgen oder auf eine Entscheidung warten, die niemand trifft. Von außen kann beides wie ein Beziehungskonflikt aussehen.

Für die Konfliktanalyse ist der Unterschied entscheidend.

Organisationen erzeugen Spannungen

Unternehmen verteilen Aufgaben, Verantwortung, Entscheidungsmöglichkeiten und Ressourcen. Das passt nicht immer zusammen. Jemand trägt Verantwortung für ein Ergebnis, kann über wichtige Voraussetzungen aber nicht selbst entscheiden. Zwei Bereiche arbeiten am selben Auftrag und verfolgen dabei unterschiedliche Ziele. Der Vertrieb braucht Geschwindigkeit, die Produktion Planungssicherheit.

Solche Konstellationen führen nicht zwangsläufig zu Konflikten. Sie erzeugen aber Spannungen.

Bleiben diese Spannungen ungeklärt, werden sie irgendwann an anderer Stelle sichtbar. Aus einer unklaren Zuständigkeit wird gegenseitiger Ärger. Aus widersprüchlichen Zielen wird der Vorwurf mangelnder Zusammenarbeit. Aus einer ausstehenden Entscheidung wird Misstrauen.

Dann ist der Konflikt zwischen den Beteiligten real. Seine Ursache muss trotzdem nicht zwischen ihnen liegen.

Wie Konflikte auf solche organisationalen Spannungen hinweisen können, beschreibe ich auch im Beitrag Konflikte als Signal im Unternehmen.

Konfliktanalyse sucht nach Wiederholungen

Ein einzelner Vorfall sagt noch wenig darüber aus, was hinter einem Konflikt liegt. Aufschlussreicher wird es, wenn sich etwas wiederholt. Kommt dieselbe Entscheidung immer wieder ins Stocken? Wird dieselbe Schnittstelle von unterschiedlichen Seiten als schwierig beschrieben? Taucht dieselbe Unklarheit in mehreren Gesprächen auf? Werden Probleme regelmäßig an derselben Stelle persönlich?

Bei einer Konfliktanalyse geht es nicht darum, eine richtige Version des Konflikts zu finden. Die gibt es nicht. Jeder Beteiligte beschreibt das Geschehen aus einer eigenen Perspektive. Interessant ist deshalb, welche Muster sich trotz dieser Unterschiede zeigen.

Dazu gehören Fragen wie: Welche Entscheidung fehlt? Welche Verantwortung wurde übertragen, ohne die dazugehörigen Entscheidungsmöglichkeiten zu klären? Welche Erwartungen widersprechen sich? Was wurde mehrfach angesprochen und ist trotzdem unverändert geblieben? Wer trägt Folgen, obwohl andere entscheiden?

Nicht jede Aussage ist ein Befund. Wiederholungen sind aufschlussreicher.

Konflikte bleiben selten dort, wo sie begonnen haben

Ein Konflikt kann mit einer unklaren Aufgabe beginnen. Jemand ärgert sich, der andere reagiert gereizt. Beim nächsten Mal wird schneller unterstellt und weniger nachgefragt. Irgendwann geht es nicht mehr nur um die ursprüngliche Aufgabe. Die Beziehung ist inzwischen ebenfalls belastet.

Umgekehrt kann ein persönlicher Konflikt Entscheidungen blockieren, Informationen zurückhalten oder die Zusammenarbeit zwischen ganzen Bereichen erschweren. Auch Führung kann Teil dieser Entwicklung werden, wenn Erwartungen unklar bleiben, Entscheidungen vermieden werden oder problematisches Verhalten ohne Konsequenz bleibt.

Deshalb lassen sich Konflikte zwar analytisch unterscheiden. In der Praxis bleiben die Ebenen aber selten sauber voneinander getrennt. Ein Strukturproblem kann persönlich werden. Ein persönlicher Konflikt kann die Struktur beeinflussen. Ein Führungsproblem kann irgendwann wie ein Teamkonflikt aussehen.

Was einen Konflikt ausgelöst hat, muss nicht mehr das sein, was ihn heute aufrechterhält.

Für die Analyse ist genau diese Unterscheidung wichtig.

Ursache und Eskalation sind nicht dasselbe

Ein Konflikt kann aus einer kleinen Unklarheit entstanden und trotzdem weit eskaliert sein. Die ursprüngliche Frage wäre vielleicht schnell zu entscheiden. Der inzwischen entstandene Vertrauensverlust nicht.

Mit zunehmender Eskalation verändert sich die Dynamik. Positionen verhärten sich, andere werden hineingezogen, Informationen werden gezielter weitergegeben oder zurückgehalten. Gespräche dienen zunehmend dazu, die eigene Position abzusichern. Aus unterschiedlichen Interessen entstehen Lager. Aus einer Sachfrage wird eine Frage von Loyalität, Macht oder Gesichtsverlust.

Eine Konfliktanalyse muss deshalb zwei Dinge auseinanderhalten: Was hat den Konflikt ausgelöst? Und was hält ihn heute aufrecht?

Wie weit sich ein Konflikt bereits entwickelt hat, lässt sich unter anderem mithilfe der Eskalationsstufen nach Glasl einordnen.

Einzelgespräche zeigen unterschiedliche Wahrnehmungen

Bei festgefahrenen oder verdeckten Konflikten beginne ich häufig mit Einzelgesprächen. Nicht, um herauszufinden, wer recht hat, und auch nicht, um am Ende eine gemeinsame Version des Konflikts herzustellen.

Jeder Gesprächspartner beschreibt das Geschehen aus seiner eigenen Wahrnehmung. Das ist kein Störfaktor, sondern Teil der Analyse.

Mich interessiert, was eine Führungskraft wahrnimmt, was Mitarbeitende beschreiben und wie angrenzende Bereiche dieselbe Situation erleben. Wo unterscheiden sich die Beschreibungen? Wo tauchen dieselben Ereignisse auf? Welche Entscheidungen werden von mehreren Seiten als ungeklärt beschrieben? Welche Erwartungen scheinen selbstverständlich zu sein, obwohl sie nie gemeinsam geklärt wurden?

Ein einzelner Hinweis kann vieles bedeuten. Wenn Menschen aus unterschiedlichen Funktionen unabhängig voneinander dieselbe Stelle beschreiben, verändert sich die Aussagekraft.

Konfliktanalyse sucht keine gemeinsame Wahrheit. Sie sucht nach Mustern in unterschiedlichen Wahrnehmungen.

Schnittstellen sind besonders aufschlussreich

Viele Konflikte entstehen dort, wo Arbeit von einem Bereich in den nächsten übergeht: zwischen Vertrieb und Produktion, zwischen zwei Führungsebenen, zwischen Zentrale und Standort oder zwischen strategischer Entscheidung und operativer Umsetzung.

An diesen Stellen treffen unterschiedliche Aufgaben, Interessen und Erwartungen aufeinander. Informationen müssen weitergegeben, Entscheidungen abgestimmt und Verantwortung geklärt werden. Funktioniert das nicht, wird schnell personalisiert.

„Der Vertrieb verspricht wieder Dinge, die wir nicht halten können.“

„Die Produktion ist einfach unflexibel.“

„Von oben kommt nie eine klare Entscheidung.“

Solche Sätze beschreiben zunächst Wahrnehmungen. Um zu verstehen, was dahinterliegt, braucht es andere Fragen: Wer braucht was von wem? Wer entscheidet? Wer trägt Verantwortung? Wo gehen Informationen verloren? Welche Erwartungen passen nicht zusammen? Und wer trägt die Folgen einer Entscheidung, auf die er selbst kaum Einfluss hatte?

Mancher Personenkonflikt ist eine ungeklärte Schnittstelle mit zwei Namen.

Auch Führung gehört in die Analyse

Führung steht bei einem Konflikt nicht außerhalb des Geschehens. Sie kann Spannungen klären, sie aber auch mit erzeugen oder aufrechterhalten.

Wenn Erwartungen widersprüchlich bleiben, Entscheidungen ausbleiben oder Verantwortung immer wieder zwischen Funktionen verschoben wird, beeinflusst Führung den Konflikt. Dasselbe gilt für Verhalten, das angesprochen, aber weiterhin geduldet wird.

Ein Regelverstoß ohne Konsequenz verändert die Erwartungen der Beteiligten. Eine Entscheidung, die immer wieder vertagt wird, führt dazu, dass Menschen eigene Lösungen suchen. Unterschiedliche Zusagen an verschiedene Seiten schaffen zusätzliche Spannungen.

Deshalb gehört zu einer Konfliktanalyse auch die Frage, was hier eigentlich entschieden, geklärt oder begrenzt werden müsste – und warum das bisher nicht geschehen ist.

Warum Führungskräfte Konflikte nicht aus einer neutralen Position heraus begleiten können, beschreibe ich im Beitrag Warum Führungskräfte Konflikte nicht neutral lösen können.

Wann ein Blick von außen sinnvoll sein kann

Nicht jeder Konflikt braucht externe Unterstützung. Wenn jedoch mehrere Gespräche geführt wurden und derselbe Konflikt wiederkehrt, mehrere Bereiche beteiligt sind oder selbst darüber gestritten wird, worin das Problem eigentlich besteht, wird die interne Einordnung schwieriger. Besonders dann, wenn Führung selbst beteiligt ist.

Ein externer Blick liefert keine objektive Wahrheit. Auch von außen gibt es Beobachtungen, Beschreibungen und Deutungen.

Der Unterschied liegt darin, dass unterschiedliche Sichtweisen zunächst nebeneinanderstehen können. Widersprüche müssen nicht sofort aufgelöst werden. Gerade dadurch kann sichtbar werden, dass Beteiligte über unterschiedliche Probleme sprechen oder dass verschiedene Beschwerden auf dieselbe ungeklärte Stelle verweisen.

Erst dann lässt sich entscheiden, was gebraucht wird: eine Entscheidung, eine Klärung zwischen Personen, eine eindeutige Zuständigkeit, eine Grenze, eine veränderte Schnittstelle oder tatsächlich eine Mediation.

Fazit: Erst verstehen, was den Konflikt aufrechterhält

Bei Konflikten wird häufig früh nach der passenden Lösung gefragt. Brauchen wir ein Gespräch? Eine Mediation? Muss die Führungskraft eingreifen? Müssen wir an der Kommunikation arbeiten?

Diese Fragen kommen zu früh, wenn noch nicht klar ist, was den Konflikt aufrechterhält.

Ein Kommunikationsgespräch löst keine ungeklärte Zuständigkeit. Eine Mediation ersetzt keine Führungsentscheidung. Eine neue Prozessbeschreibung beseitigt keine persönliche Verletzung. Und ein persönliches Gespräch verändert keine widersprüchlichen Ziele.

Deshalb steht vor der Konfliktlösung die Einordnung.

Wer nicht versteht, was einen Konflikt aufrechterhält, kann sehr professionell am falschen Problem arbeiten.

Passend zu diesem Thema

Konflikte im Unternehmen lösen: Warum es oft nicht funktioniert

Warum Konflikte zurückkehren können, obwohl längst miteinander gesprochen wurde.

Ursachen von Konflikten in Unternehmen

Welche Bedingungen Konflikte begünstigen und warum die sichtbare Ursache nicht immer die tatsächliche ist.

Konflikte als Signal in Unternehmen

Welche Bedingungen Konflikte begünstigen und warum die sichtbare Ursache nicht immer die tatsächliche ist.

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist seit 2007 selbstständige Unternehmensberaterin. Als Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin und Kommunikationspsychologin begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs-, Führungs- und Konfliktprozessen.

Konflikte einordnen

Wenn ein Konflikt trotz Gesprächen wiederkehrt oder längst nicht mehr klar ist, was ihn aufrechterhält, unterstütze ich Sie bei der Analyse.

Sie wollen mehr erfahren?

Kontaktieren Sie mich gerne unter:

+49 (0) 56 31 – 91 49 53 oder schreiben Sie mir hallo@anne-alsfasser.de

Warum Streit oft dort entsteht, wo Unternehmen organisatorisch unscharf werden

Es gibt Unternehmen, in denen plötzlich alles schwerfälliger wird.

Entscheidungen dauern länger als früher. Meetings hinterlassen mehr Verwirrung als Klarheit. Aus Abstimmung wird Dauerschleife, aus kleinen Diskussionen entstehen Grundsatzdebatten und irgendwann geraten Menschen aneinander, die jahrelang problemlos zusammengearbeitet haben.

Spätestens dann beginnt meist die Suche nach dem „zwischenmenschlichen Problem“. Die beiden müssten mal offen reden. Die Zusammenarbeit verbessern. Sich besser abstimmen. Klingt vernünftig. Ist aber oft falsch. Denn viele Konflikte entstehen nicht deshalb, weil Menschen schwierig sind.

Wenn aus Verantwortung plötzlich „gemeinsame Abstimmung“ wird

Ein Unternehmen holte einmal eine Mediation zwischen zwei Abteilungsleitern ins Haus.

Offiziell ging es um mangelnde Abstimmung. Beide widersprachen sich regelmäßig in Meetings, Entscheidungen zogen sich und Projekte stockten. Für die Geschäftsführung war die Sache relativ klar:

Die eigentliche Geschichte begann allerdings deutlich früher.

Ursprünglich war nur eine Führungsposition vorgesehen. Person A bekam die Stelle. Zwei Monate später stellte die Geschäftsführung zusätzlich den zweitplatzierten Kandidaten des Auswahlverfahrens ein.

Eine Stelle, zwei Kapitäne

Die Abteilung sei inzwischen stark genug für zwei Führungskräfte, hieß es. Was zunächst nach Wachstum klingt, entwickelte schnell eine eigene Dynamik.

Denn plötzlich gab es zwei Abteilungsleiter — aber keine klare Antwort mehr auf die entscheidende Frage: Wer ist wofür zuständing? Wer entscheidet eigentlich was?

Die Illusion der gemeinsamen Abstimmung

Statt Klarheit entstand „gemeinsame Abstimmung“.

Das klingt in Unternehmen erstmal modern und kooperativ. In der Praxis bedeutet es häufig etwas anderes: mehr Meetings, Abstimmungsgespräche, längere Diskussionen und Entscheidungen, die wie herrenlose Koffer zwischen Outlook-Kalendern kreisen.

Niemand wollte offen Machtkämpfe führen. Also entstanden sie indirekt.

Person A formulierte es später bemerkenswert präzise: „Ich hatte plötzlich nur noch eine halbe Abteilung.“

Und genau dort lag der eigentliche Konflikt. Nicht in der Kommunikation. Sondern in einer Führungsentscheidung, die organisatorisch nie sauber zu Ende gedacht wurde.

Konflikte sind oft Symptome organisatorischer Unschärfe

Das Interessante an Konflikten ist: Sie zeigen häufig früher als jede Analyse, dass etwas im Unternehmen nicht mehr sauber funktioniert.

Sondern dort, wo plötzlich Reibung entsteht.

Konflikte funktionieren deshalb oft wie Schmerzen im Körper.

Unangenehm, ja.
Aber erstaunlich präzise.

Sie zeigen:

Im Fall der beiden Abteilungsleiter begann genau dort die eigentliche Dynamik.

Es gab vorab keine gemeinsame Klärung darüber, wer künftig welche Aufgaben verantwortet, wie Entscheidungen getroffen werden oder wie die Zusammenarbeit überhaupt funktionieren soll. Die Organisation hoffte gewissermaßen darauf, dass zwei Menschen strukturelle Unklarheit durch gute Zusammenarbeit ausgleichen würden.

Welche typischen Ursachen hinter Konflikten im Unternehmen stehen, lesen Sie auch im Beitrag „Ursachen von Konflikten im Unternehmen“.

Das funktioniert selten lange. Denn wo Verantwortung unklar bleibt, entsteht früher oder später Frust. Und mit wachsendem Frust sinkt meistens auch die Bereitschaft zur Kooperation.

Hinzu kam ein zweites Problem: Auch die übrigen Abteilungen wussten irgendwann nicht mehr, an wen sie sich eigentlich wenden sollten.

Genau dadurch verschärfte sich der Konflikt zusätzlich. Aus organisatorischer Unklarheit entstand zunehmend der Eindruck, die beiden Führungskräfte seien „schwierig“, würden sich gegenseitig blockieren oder seien nicht in der Lage, ihren Job sauber auszufüllen.

Tatsächlich reagierten beide jedoch auf ein System, das selbst keine klare Orientierung mehr vorgab.

Und genau deshalb wirken viele Konflikte auf den ersten Blick persönlich, obwohl ihre Ursache strukturell ist.

Warum Konflikte häufig trotz Gesprächen bestehen bleiben, lesen Sie im Beitrag „Warum Konflikte im Unternehmen nicht gelöst werden“.

Besonders sichtbar wird das in Veränderungsprozessen

Kaum etwas macht organisatorische Schwächen schneller sichtbar als Veränderung.

Plötzlich funktionieren Regeln nicht mehr, die jahrelang getragen haben. Verantwortung verschiebt sich, Entscheidungswege werden unscharf und irgendwo zwischen „Das machen wir jetzt anders“ und „Wer entscheidet das jetzt eigentlich?“ beginnen Spannungen zu entstehen.

Von außen wirkt das häufig wie Widerstand.

Tatsächlich verliert die Organisation in solchen Phasen oft schlicht ihre Kontur.

Und Konflikte übernehmen gewissermaßen die Kommunikation darüber.

Warum viele Unternehmen Konflikte falsch behandeln

Viele Unternehmen reagieren auf Konflikte wie auf einen Wasserschaden im Altbau: Man streicht möglichst schnell darüber, damit es erstmal wieder ordentlich aussieht.

Das Problem sitzt allerdings oft längst hinter der Wand.

Deshalb bleiben viele Konfliktlösungen erstaunlich kurzlebig. Es wird moderiert, gesprochen und vereinbart — während die eigentliche Ursache unangetastet bleibt.

Die Organisation produziert also weiter genau jene Bedingungen, unter denen der nächste Konflikt beinahe zwangsläufig entsteht.

Warum klassische Konfliktlösungen oft nur Symptome bearbeiten, lesen Sie im Beitrag „Warum klassische Lösungen scheitern“

Fazit: Konflikte zeigen oft präziser als jede Analyse, wo ein Unternehmen unscharf geworden ist

Konflikte sind selten einfach nur „schwierige Menschen“.

Häufig zeigen sie ziemlich präzise:

Der Streit ist dann nicht das eigentliche Problem.

Vielleicht liegt genau darin der größte Denkfehler vieler Unternehmen: Sie betrachten Konflikte als Störung des Systems. Dabei zeigen Konflikte häufig die Störung im System.

Weiterführende Beiträge zum Thema Konfliktmanagement

Dieser Beitrag ist Teil unseres Themenclusters „Konfliktmanagement im Unternehmen“

Dort finden Sie weitere Beiträge zu:

Sie wollen mehr erfahren?

Kontaktieren Sie mich gerne unter:

+49 (0) 56 31 – 91 49 53 oder schreiben Sie mir hallo@anne-alsfasser.de

„Wir müssen besser kommunizieren.“

Der Satz fällt schnell.

Vor allem dann, wenn zwei Bereiche schon länger aneinandergeraten. Wenn Entscheidungen immer wieder infrage gestellt werden. Wenn dieselben Themen zum dritten oder vierten Mal auf dem Tisch liegen.

Dann wird gesprochen. Noch einmal.

Man erklärt die eigene Sicht, hört die andere Seite an und nimmt sich vor, künftig früher miteinander zu reden.

Ein paar Wochen später ist das Problem wieder da.

Vielleicht wurde dann gar nicht zu wenig gesprochen.

Vielleicht wurde nur über etwas gesprochen, das an anderer Stelle geklärt werden müsste.

Wenn zwei Bereiche unterschiedliche Ziele verfolgen, können sie sich hervorragend verstehen.

Der Widerspruch bleibt.

Wenn zwei Führungskräfte beide davon ausgehen, entscheiden zu dürfen, ist das nicht zuerst ein Kommunikationsproblem.

Und wenn niemand genau sagen kann, wo die Verantwortung des einen endet und die des anderen beginnt, hilft auch ein sehr gutes Gespräch nur begrenzt.

Trotzdem heißt es häufig:

Mehr miteinander reden.

Mehr Klarheit schaffen.

Sich enger abstimmen.

Mehr Abstimmung

Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, wird die Abstimmung schnell erhöht.

Noch ein Termin.

Noch eine Rücksprache.

Noch jemand, der einbezogen werden soll.

Irgendwann sprechen sehr viele miteinander.

Nur entscheiden darf offenbar immer noch niemand.

Abstimmung ist nicht das Problem.

Sie wird es dort, wo sie eine fehlende Entscheidung ersetzt.

Dann muss jeder jeden mitnehmen. Jeder sich noch einmal rückversichern. Jede Entscheidung dreht eine weitere Runde.

Was nach guter Zusammenarbeit aussieht, kann längst Ausdruck ungeklärter Verantwortung sein.

Mehr Klarheit

Ähnlich ist es mit dem Satz:

„Wir brauchen mehr Klarheit.“

Auch dagegen lässt sich schwer etwas sagen.

Nur: Worüber eigentlich?

Wer entscheidet?

Wer trägt die Verantwortung?

Welches Ziel hat Vorrang?

Was gilt, wenn zwei Bereiche unterschiedliche Interessen haben?

Solange das offenbleibt, ist „mehr Klarheit“ keine Lösung.

Es ist zunächst nur die Feststellung, dass etwas ungeklärt ist.

Das klingt banal.

In Unternehmen macht es aber einen erheblichen Unterschied, ob zwei Menschen aufgefordert werden, ihre Erwartungen noch einmal zu besprechen, oder ob jemand entscheidet, welche Erwartung künftig gilt.

Die Beteiligten sollen es richten

Besonders interessant wird es, wenn ein Problem immer wieder zwischen denselben Personen oder Bereichen auftaucht.

Dann liegt die Erklärung nahe:

Die beiden können nicht miteinander.

Die Kommunikation stimmt nicht.

Da fehlt gegenseitiges Verständnis.

Manchmal stimmt das.

Manchmal stehen dort aber auch zwei Menschen, die täglich einen Widerspruch austragen, den die Organisation selbst produziert.

Zum Beispiel, weil Vertrieb Geschwindigkeit verspricht und Produktion Stabilität sichern soll.

Weil eine Führungskraft Ergebnisverantwortung trägt, Entscheidungen aber an anderer Stelle getroffen werden.

Weil zwei Bereiche für dasselbe Thema zuständig sein sollen.

Oder weil Verantwortung zwar verteilt wurde, Entscheidungsbefugnisse aber nicht.

Dann entsteht Reibung.

Und irgendwann wird aus dieser Reibung ein Personenproblem.

„Die beiden müssen besser miteinander reden.“

Damit verschiebt sich etwas.

Nicht der Konflikt.

Sondern die Verantwortung dafür.

Die Organisation muss zunächst nichts verändern. Die Beteiligten sollen es untereinander hinbekommen.

Und wenn der Konflikt wieder auftaucht, liegt die Vermutung nahe, dass sie noch immer nicht gut genug miteinander kommuniziert haben.

Nicht jeder Konflikt ist ein Strukturproblem

Natürlich können Menschen Konflikte verursachen.

Sie können verletzen, blockieren, provozieren, Informationen zurückhalten, Macht ausspielen oder schlecht führen.

Es wäre genauso falsch, jedes Verhalten mit „der Struktur“ zu erklären.

Aber bei Konflikten, die trotz mehrerer Gespräche wiederkehren, lohnt sich eine andere Frage.

Nicht nur:

Was machen die Beteiligten falsch?

Sondern:

Was bleibt zwischen diesen Gesprächen unverändert?

Vielleicht dieselbe unklare Zuständigkeit.

Dieselbe fehlende Entscheidung.

Dieselben widersprüchlichen Ziele.

Dieselbe Schnittstelle.

Dann wäre das nächste Gespräch nicht falsch.

Es wäre nur nicht genug.

Ein Gespräch kann vieles klären

Missverständnisse.

Erwartungen.

Verletzungen.

Unterschiedliche Wahrnehmungen.

Was ein Gespräch nicht kann: eine Entscheidung ersetzen, die niemand trifft.

Es kann auch keine Verantwortung eindeutig machen, die organisatorisch bewusst oder unbewusst offen gehalten wird.

Und es kann keinen Zielkonflikt auflösen, wenn beide Ziele gleichzeitig gelten sollen.

Deshalb halte ich den Satz „Wir müssen besser kommunizieren“ für einen Satz, bei dem es sich lohnt, genauer hinzuhören.

Manchmal beschreibt er tatsächlich das Problem.

Manchmal beschreibt er aber nur die Stelle, an der der Konflikt sichtbar wird.

Und manchmal erspart er einer Organisation für eine Weile die unangenehmere Frage:

Was müssten wir eigentlich entscheiden, damit die Beteiligten nicht immer wieder dasselbe miteinander klären müssen?

Haben Sie genug von Konflikten, die immer wieder zurückkommen?

Dann lassen Sie uns nicht über die „schwierigen“ Leute reden, sondern über das System dahinter. Schildern Sie mir Ihre Situation – ich zeige Ihnen, wo der Fehler im Getriebe wirklich liegt.

Weitere Beiträge zu Ursachen, Dynamiken und strukturierter Konfliktklärung finden Sie im Themencluster
„Konfliktmanagement im Unternehmen“

Über die Autorin: Anne Alsfasser ist seit 2007 selbstständige Unternehmensberaterin. Sie lebt in Korbach in Nordhessen und begleitet deutschlandweit und branchenübergreifend mittelständische Unternehmen, KMU und inhabergeführte Organisationen zu den Themen Konfliktmanagement, Führung und Krisenintervention.

Ein Konflikt wird angesprochen.

Die Beteiligten setzen sich zusammen. Jeder schildert seine Sicht. Missverständnisse werden geklärt. Man einigt sich darauf, künftig früher miteinander zu sprechen.

Danach ist erst einmal Ruhe. Bis dasselbe Thema wieder auftaucht. Vielleicht mit denselben Personen. Vielleicht zwischen zwei Bereichen. Vielleicht unter einer anderen Überschrift.

Dann heißt es schnell: Das Gespräch hat nichts gebracht.

Das kann sein.

Es kann aber auch sein, dass im Gespräch etwas bearbeitet wurde, das gar nicht die eigentliche Ursache des Konflikts war.

Genau das macht Konflikte in Unternehmen so hartnäckig.

Was sichtbar wird, ist noch nicht die Ursache

Konflikte zeigen sich zuerst im Verhalten.

Das ist das, was auffällt.

Deshalb wird auch dort angesetzt.

Die Kommunikation soll besser werden. Erwartungen sollen geklärt werden. Die Beteiligten sollen wieder aufeinander zugehen.

Das kann richtig sein.

Nur sagt das sichtbare Verhalten noch nicht, wo der Konflikt entstanden ist.

Zwei Menschen können sich regelmäßig streiten, weil sie persönlich nicht miteinander können.

Sie können sich aber genauso regelmäßig streiten, weil beide für etwas verantwortlich gemacht werden, das keiner allein entscheiden darf.

Von außen sieht beides ähnlich aus.

Für die Konfliktbearbeitung ist es ein erheblicher Unterschied.

Ein Konflikt kann sehr vernünftig sein

Das wird in Unternehmen gern übersehen.

Nicht jeder Konflikt entsteht, weil jemand schwierig ist oder schlecht kommuniziert.

Manche Konflikte entstehen, weil Menschen genau das tun, was von ihnen erwartet wird.

Jede Seite hat gute Gründe.

Und trotzdem entsteht Reibung.

Dann hilft es wenig, den Beteiligten mehr Verständnis füreinander zu empfehlen.

Sie verstehen sich möglicherweise längst.

Das Problem liegt darin, dass zwei Anforderungen gleichzeitig gelten und niemand festgelegt hat, was im Zweifel Vorrang hat.

Aus einem Zielkonflikt wird dann irgendwann ein Personenkonflikt.

„Mit dem kann man einfach nicht arbeiten.“ Das ist deutlich leichter zu sagen als: „Wir haben zwei widersprüchliche Ziele und vermeiden seit Monaten die Entscheidung.“

Wenn das falsche Problem bearbeitet wird

Eine ungeklärte Zuständigkeit kann wie ein Kommunikationsproblem aussehen.

Eine fehlende Entscheidung wie mangelnde Abstimmung.

Ein Führungsproblem wie ein Beziehungskonflikt.

Genau darin liegt die Schwierigkeit.

Wer an der sichtbaren Stelle ansetzt, kann ein gutes Gespräch führen und trotzdem am eigentlichen Konflikt vorbeiarbeiten.

Bleibt danach dieselbe Zuständigkeit unklar, dieselbe Entscheidung aus oder dasselbe Verhalten folgenlos, wird der Konflikt wahrscheinlich zurückkommen.

Deshalb interessiert mich bei wiederkehrenden Konflikten eine andere Frage

Nicht:

Was müssen die Beteiligten besser machen?

Sondern:

Was ist seit dem letzten Konfliktgespräch eigentlich unverändert geblieben?

Das ist oft aufschlussreicher.

Vielleicht haben alle ihre Sicht erklärt. Aber niemand hat entschieden.

Vielleicht wurden Erwartungen ausgesprochen. Aber nicht festgelegt, welche davon gilt.

Vielleicht wurde Zusammenarbeit eingefordert. Aber die Verantwortungsbereiche überschneiden sich weiterhin.

Vielleicht wurde ein Verhalten angesprochen. Aber es hatte keinerlei Konsequenz.

Dann fehlt nicht noch ein Gespräch.

Dann fehlt etwas anderes.

Es gibt Konflikte, die müssen geführt werden

Auch das wird leicht verwechselt.

Nicht jeder Konflikt gehört in eine gemeinsame Klärungsrunde.

Wenn jemand wiederholt Vereinbarungen missachtet, Grenzen überschreitet oder Verantwortung abschiebt, ist das nicht automatisch ein Konflikt zwischen zwei gleichberechtigten Positionen.

Dann geht es um Führungsverantwortung im Konflikt.

Eine Führungskraft muss nicht mit jedem Verhalten in einen offenen Aushandlungsprozess gehen.

Sie muss benennen, was gilt.

Gerade deshalb ist die Einordnung so wichtig.

Wird ein Führungsproblem zum Beziehungskonflikt erklärt, wird aus einer klaren Erwartung plötzlich eine Verhandlung.

Wird ein Strukturproblem zum Kommunikationsproblem erklärt, sollen Menschen ausgleichen, was organisatorisch ungeklärt geblieben ist.

Und wird ein persönlicher Konflikt ausschließlich strukturell behandelt, bleibt die Verletzung bestehen.

Die falsche Diagnose produziert schnell die nächste Runde.

Konflikte lösen heißt nicht Harmonie herstellen

Ein weiterer Irrtum hält sich hartnäckig.

Ein Konflikt gilt erst dann als gelöst, wenn alle wieder gut miteinander können.

Das ist in Unternehmen weder immer möglich noch immer notwendig.

Manchmal besteht die Lösung darin, dass eine Entscheidung getroffen wurde.

Manchmal darin, dass Zuständigkeiten sauber getrennt werden.

Manchmal darin, dass ein Verhalten nicht mehr akzeptiert wird.

Und manchmal darin, dass zwei Menschen wissen, wie sie trotz einer schwierigen Beziehung arbeitsfähig bleiben.

Das ist weniger harmonisch.

Aber häufig realistischer.

Vor der Lösung steht die Einordnung

Wer Konflikte im Unternehmen lösen will, sollte deshalb nicht zuerst nach einer Methode suchen.

Zuerst muss klar sein, worum hier tatsächlich gerungen wird.

Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, was zu tun ist. Dabei spielt auch eine Rolle, wie weit ein Konflikt bereits eskaliert ist.

Manche Konflikte brauchen ein Gespräch.

Andere eine Entscheidung.

Andere klare Führung.

Andere eine veränderte Struktur.

Und manche brauchen tatsächlich externe Unterstützung.

Der entscheidende Fehler liegt deshalb oft nicht in der Konfliktlösung selbst.

Er passiert früher.

Es wird versucht, einen Konflikt zu lösen, bevor verstanden wurde, was ihn eigentlich aufrechterhält.

Wenn Konflikte immer wieder auftreten

Wenn Sie den Eindruck haben, dass Konflikte in Ihrem Unternehmen trotz Gesprächen bestehen bleiben:

Dann lohnt sich ein Blick darauf, was hinter dem sichtbaren Verhalten unverändert geblieben ist.

Schildern Sie mir Ihre Situation. Ich unterstütze Sie bei der Einordnung.

Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.

Passend zu diesem Thema:

Konfliktanalyse im Unternehmen mit angespannten Gesprächen zwischen Führungskräften und Teammitgliedern

Konfliktanalyse im Unternehmen
Bevor ein Konflikt bearbeitet wird, muss klar sein, worum tatsächlich gerungen wird.

Grafik zum Thema Führungskräfte und Konfliktklärung im Unternehmen

Warum Führungskräfte Konflikte nicht lösen können
Wo Konfliktklärung endet und Führungsverantwortung beginnt.

Warum Konfliktlösungen im Unternehmen nicht funktionieren und Konflikte immer wieder zurückkommen

Ursachen von Konflikten im Unternehmen
Warum hinter einem sichtbaren Konflikt oft strukturelle, sachliche oder organisatorische Spannungen liegen.

Sie wollen mehr erfahren?

Kontaktieren Sie mich gerne unter:

+49 (0) 56 31 – 91 49 53 oder schreiben Sie mir hallo@anne-alsfasser.de