Warum Streit oft dort entsteht, wo Unternehmen organisatorisch unscharf werden
Es gibt Unternehmen, in denen plötzlich alles schwerfälliger wird.
Entscheidungen dauern länger als früher. Meetings hinterlassen mehr Verwirrung als Klarheit. Aus Abstimmung wird Dauerschleife, aus kleinen Diskussionen entstehen Grundsatzdebatten und irgendwann geraten Menschen aneinander, die jahrelang problemlos zusammengearbeitet haben.
Spätestens dann beginnt meist die Suche nach dem „zwischenmenschlichen Problem“. Die beiden müssten mal offen reden. Die Zusammenarbeit verbessern. Sich besser abstimmen. Klingt vernünftig. Ist aber oft falsch. Denn viele Konflikte entstehen nicht deshalb, weil Menschen schwierig sind.
Sondern weil Unternehmen begonnen haben, organisatorisch unscharf zu werden.
Wenn aus Verantwortung plötzlich „gemeinsame Abstimmung“ wird
Ein Unternehmen holte einmal eine Mediation zwischen zwei Abteilungsleitern ins Haus.
Offiziell ging es um mangelnde Abstimmung. Beide widersprachen sich regelmäßig in Meetings, Entscheidungen zogen sich und Projekte stockten. Für die Geschäftsführung war die Sache relativ klar:
Die Zusammenarbeit funktioniert nicht.
Die eigentliche Geschichte begann allerdings deutlich früher.
Ursprünglich war nur eine Führungsposition vorgesehen. Person A bekam die Stelle. Zwei Monate später stellte die Geschäftsführung zusätzlich den zweitplatzierten Kandidaten des Auswahlverfahrens ein.
Eine Stelle, zwei Kapitäne
Die Abteilung sei inzwischen stark genug für zwei Führungskräfte, hieß es. Was zunächst nach Wachstum klingt, entwickelte schnell eine eigene Dynamik.
Denn plötzlich gab es zwei Abteilungsleiter — aber keine klare Antwort mehr auf die entscheidende Frage: Wer ist wofür zuständing? Wer entscheidet eigentlich was?
Die Illusion der gemeinsamen Abstimmung
Statt Klarheit entstand „gemeinsame Abstimmung“.
Das klingt in Unternehmen erstmal modern und kooperativ. In der Praxis bedeutet es häufig etwas anderes: mehr Meetings, Abstimmungsgespräche, längere Diskussionen und Entscheidungen, die wie herrenlose Koffer zwischen Outlook-Kalendern kreisen.
Niemand wollte offen Machtkämpfe führen. Also entstanden sie indirekt.
Über Zuständigkeiten.
Über Informationen.
Über Prioritäten.
Person A formulierte es später bemerkenswert präzise: „Ich hatte plötzlich nur noch eine halbe Abteilung.“
Und genau dort lag der eigentliche Konflikt. Nicht in der Kommunikation. Sondern in einer Führungsentscheidung, die organisatorisch nie sauber zu Ende gedacht wurde.
Konflikte sind oft Symptome organisatorischer Unschärfe
Das Interessante an Konflikten ist: Sie zeigen häufig früher als jede Analyse, dass etwas im Unternehmen nicht mehr sauber funktioniert.
Nicht im Organigramm.
Nicht in Strategiepapiere.
Und selten in PowerPoint-Präsentationen.
Sondern dort, wo plötzlich Reibung entsteht.
Zwischen Teams.
Zwischen Führungskräften.
Zwischen alten und neuen Erwartungen.
Konflikte funktionieren deshalb oft wie Schmerzen im Körper.
Unangenehm, ja. Aber erstaunlich präzise.
Sie zeigen:
wo Verantwortung verschwimmt
wo Entscheidungen fehlen
wo Prozesse nicht mehr tragen
oder wo Führung versucht, fehlende Klarheit durch Harmonie zu ersetzen.
Im Fall der beiden Abteilungsleiter begann genau dort die eigentliche Dynamik.
Es gab vorab keine gemeinsame Klärung darüber, wer künftig welche Aufgaben verantwortet, wie Entscheidungen getroffen werden oder wie die Zusammenarbeit überhaupt funktionieren soll. Die Organisation hoffte gewissermaßen darauf, dass zwei Menschen strukturelle Unklarheit durch gute Zusammenarbeit ausgleichen würden.
Das funktioniert selten lange. Denn wo Verantwortung unklar bleibt, entsteht früher oder später Frust. Und mit wachsendem Frust sinkt meistens auch die Bereitschaft zur Kooperation.
Hinzu kam ein zweites Problem: Auch die übrigen Abteilungen wussten irgendwann nicht mehr, an wen sie sich eigentlich wenden sollten.
Wer entscheidet was?
Wer trägt die Verantwortung?
Und wessen Aussage gilt am Ende?
Genau dadurch verschärfte sich der Konflikt zusätzlich. Aus organisatorischer Unklarheit entstand zunehmend der Eindruck, die beiden Führungskräfte seien „schwierig“, würden sich gegenseitig blockieren oder seien nicht in der Lage, ihren Job sauber auszufüllen.
Tatsächlich reagierten beide jedoch auf ein System, das selbst keine klare Orientierung mehr vorgab.
Und genau deshalb wirken viele Konflikte auf den ersten Blick persönlich, obwohl ihre Ursache strukturell ist.
Besonders sichtbar wird das in Veränderungsprozessen
Kaum etwas macht organisatorische Schwächen schneller sichtbar als Veränderung.
Neue Führungskräfte.
Wachstum.
Umstrukturierungen.
Digitalisierung.
Plötzlich funktionieren Regeln nicht mehr, die jahrelang getragen haben. Verantwortung verschiebt sich, Entscheidungswege werden unscharf und irgendwo zwischen „Das machen wir jetzt anders“ und „Wer entscheidet das jetzt eigentlich?“ beginnen Spannungen zu entstehen.
Von außen wirkt das häufig wie Widerstand.
Tatsächlich verliert die Organisation in solchen Phasen oft schlicht ihre Kontur.
Und Konflikte übernehmen gewissermaßen die Kommunikation darüber.
Warum viele Unternehmen Konflikte falsch behandeln
Viele Unternehmen reagieren auf Konflikte wie auf einen Wasserschaden im Altbau: Man streicht möglichst schnell darüber, damit es erstmal wieder ordentlich aussieht.
Das Problem sitzt allerdings oft längst hinter der Wand.
Deshalb bleiben viele Konfliktlösungen erstaunlich kurzlebig. Es wird moderiert, gesprochen und vereinbart — während die eigentliche Ursache unangetastet bleibt.
Die Organisation produziert also weiter genau jene Bedingungen, unter denen der nächste Konflikt beinahe zwangsläufig entsteht.
Dann bearbeitet man irgendwann nicht mehr Ursachen, sondern nur noch Symptome.
Fazit: Konflikte zeigen oft präziser als jede Analyse, wo ein Unternehmen unscharf geworden ist
Konflikte sind selten einfach nur „schwierige Menschen“.
Häufig zeigen sie ziemlich präzise:
wo Verantwortung unklar geworden ist
wo Entscheidungen fehlen
wo Führung ausweicht
oder wo Strukturen nicht mehr zur Realität des Unternehmens passen.
Der Streit ist dann nicht das eigentliche Problem.
Er ist lediglich die sichtbare Stelle davon.
Vielleicht liegt genau darin der größte Denkfehler vieler Unternehmen: Sie betrachten Konflikte als Störung des Systems. Dabei zeigen Konflikte häufig die Störung im System.
Weiterführende Beiträge zum Thema Konfliktmanagement
Kennen Sie das? Ein Konflikt im Team kocht hoch, Sie investieren Stunden in Gespräche, moderieren, schlichten und finden am Ende einen Kompromiss. Alle nicken. Man gibt sich die Hand. Erleichterung.
Drei Monate später sitzen Sie wieder da. Exakt dasselbe Thema, nur in einer anderen Farbe.
Das ist der Punkt, an dem viele glauben, ihre Mitarbeiter seien „schwierig“ oder uneinsichtig. Doch das ist ein Irrtum. Der Fehler liegt nicht bei den Menschen – er liegt in Ihrer Lösung.
Die meisten Unternehmen begehen nämlich denselben Denkfehler: Sie versuchen, Konflikte durch „mehr Reden“ zu lösen. Sie bearbeiten das Verhalten, aber sie rühren die Ursache nicht an. Das ist so, als würden Sie ein Auto mit Motorschaden jedes Wochenende waschen und polieren: Es sieht danach besser aus, aber es fährt trotzdem nicht.
Die unbequeme Wahrheit
Die meisten Konfliktlösungen sind reine Symptombekämpfung. Man hofft, dass sich das Problem erledigt, wenn die Leute „netter“ zueinander sind oder ihre Perspektiven klären. Aber Verhalten ist nur das Ergebnis. Die eigentliche Ursache liegt eine Ebene tiefer: in den Bedingungen, unter denen Ihre Leute arbeiten.
„Wir müssen besser kommunizieren“
„Wir müssen einfach besser kommunizieren“ – das klingt vernünftig, ist aber oft eine Ausweichbewegung.. Das klingt vernünftig. Und genau das ist das Problem.
Denn „besser kommunizieren“ ist keine Lösung. Es ist eine Ausweichbewegung.
Wenn zwischen zwei Abteilungen die Nahtstellen nicht geschlossen sind, hilft Reden nicht.
Wenn niemand weiß, wer am Ende die Verantwortung trägt, macht mehr Reden den Frust nur lauter.
Sie lösen nichts, Sie verwalten den Konflikt nur.
„Wir sollten uns enger abstimmen“
„Wir müssen uns enger abstimmen“ ist der nächste Klassiker.
Das ist der nächste Klassiker.
Mehr Abstimmung soll Reibung reduzieren. In der Praxis erzeugt sie oft neue.
In der Praxis bedeutet das oft: mehr Meetings, mehr Warteschleifen, weniger Tempo.
Mehr Termine. Mehr Schleifen. Weniger Klarheit.
Warum? Weil Abstimmung dort eingesetzt wird, wo eigentlich Entscheidungen fehlen.
Wenn Verantwortung nicht eindeutig ist, wird Abstimmung zum Dauerzustand.
Und genau dort entsteht der nächste Streit.
„Wir brauchen mehr Klarheit“
Diesen Satz hören Sie in fast jedem Unternehmen. Und trotzdem fehlt sie. Warum? Weil „Klarheit“ selten konkret wird.
Es wird nicht geklärt:
Wo die Abläufe unklar sind
Welche Ziele Vorrang haben
Was passiert, wenn Erwartungen/Vereinbarungen nicht erfüllbar sind
Stattdessen bleibt es bei einem Gefühl: „Wir müssten das mal sauberer machen.“
Das Problem: Gefühl ersetzt keine Struktur.
Der eigentliche Denkfehler: Alle diese Ansätze haben etwas gemeinsam: Sie setzen am Verhalten an.
Mehr reden.
Mehr abstimmen.
Mehr Verständnis.
Das klingt nach Lösung – ist aber oft nur Aktivität.
Denn Konflikte entstehen nicht primär durch Verhalten. Sondern durch widersprüchliche Rahmenbedingungen.
Solange diese bestehen, können Sie so viel moderieren, wie Sie wollen.
Der Konflikt bleibt.
Wie Konflikte im Unternehmen tatsächlich entstehen und warum sie immer wiederkehren, lesen Sie im Beitrag „Konflikte im Unternehmen lösen“
Woran Sie erkennen, dass genau das bei Ihnen passiert
Sie führen dieselben Gespräche mehrfach
Konflikte kommen in leicht veränderter Form zurück
Entscheidungen werden immer wieder infrage gestellt
Verantwortung ist formal geklärt – praktisch aber nicht
Dann liegt das Problem nicht bei den Menschen.
Sondern im System, in dem sie arbeiten.
Was Sie sich sparen können
Noch einen Workshop zur Feedback-Kultur oder den nächsten Appell an den Teamgeist. Das wird den Konflikt nicht lösen, sondern nur vertagen. Es ist ein Pflaster auf einer Wunde, die eigentlich genäht werden müsste.
Was stattdessen notwendig ist
Der entscheidende Schritt ist unbequemer: Hören Sie auf zu moderieren und fangen Sie an zu klären.
Wo knirscht es im Ablauf?
Welche Ziele stehen sich im Weg?
Welche Struktur macht diesen Konflikt geradezu logisch?
Erst wenn Sie die Rahmenbedingungen ändern, kann sich das Verhalten dauerhaft bessern. Alles andere ist gut gemeint, aber wirkungslos.
Fazit
Viele Unternehmen investieren viel in Konfliktlösung. Und wundern sich, warum sich nichts ändert.
Wer nur am Verhalten arbeitet, lässt die Fehler im System unangetastet. Solange das so bleibt, bleibt jede Lösung nur ein vorübergehender Waffenstillstand.
Solange das so bleibt, wird jeder gelöste Konflikt zurückkommen.
Haben Sie genug von Konflikten, die immer wieder zurückkommen?
Dann lassen Sie uns nicht über die „schwierigen“ Leute reden, sondern über das System dahinter. Schildern Sie mir Ihre Situation – ich zeige Ihnen, wo der Fehler im Getriebe wirklich liegt.
Über die Autorin: Anne Alsfasser ist seit 2007 selbstständige Unternehmensberaterin. Sie lebt in Korbach in Nordhessen und begleitet deutschlandweit und branchenübergreifend mittelständische Unternehmen, KMU und inhabergeführte Organisationen zu den Themen Konfliktmanagement, Führung und Krisenintervention.
Kennen Sie das? Ein Konflikt im Team scheint nach einem klärenden Gespräch beigelegt, die Fronten sind geglättet und alle gehen mit einem guten Gefühl auseinander. Doch kurze Zeit später flammt dasselbe Thema unter neuem Deckmantel wieder auf.
Das Problem ist oft: Wir bearbeiten Konflikte dort, wo sie sichtbar werden – beim Verhalten der Menschen. Doch Gespräche klären zwar Perspektiven, verändern aber selten die zugrunde liegenden Strukturen. Solange Zuständigkeiten unklar bleiben oder Erwartungen unterschiedlich interpretiert werden, wandert der Konflikt lediglich durch das System.
Klärung entsteht nicht durch den bloßen Abschluss einer Situation, sondern durch den Mut und die Ausdauer, die Muster dahinter zu verstehen und das System selbst zu verändern.
Der Eindruck entsteht: Der Konflikt ist geklärt – aber nicht gelöst.
Konflikte werden am falschen Punkt bearbeitet
In der Praxis konzentrieren sich Unternehmen oft auf die Brandbekämpfung dort, wo es gerade raucht: beim sichtbaren Streit.
Es wird gesprochen, erklärt, moderiert. Missverständnisse werden geklärt, Erwartungen formuliert. Das wirkt sinnvoll – und ist nicht grundsätzlich falsch.
Aber es greift zu kurz.
Denn Verhalten ist selten die Ursache eines Konflikts. Es ist sein Ergebnis.
Konflikte werden oft wie einzelne Situationen behandelt:
ein Gespräch, das schief gelaufen ist
zwei Personen, die aneinander geraten
eine Entscheidung, die plötzlich infrage gstellt wird.
Diese Sichtweise ist zwar menschlich, verkennt aber die Entstehungsgeschichte. Konflikte entwickeln sich nicht punktuell aus dem Nichts. Sie sind das Resultat wiederkehrender, struktureller Muster.
Konflikte entwickeln sich nicht punktuell. Sie entstehen aus wiederkehrenden Mustern.
Typische Beispiele für solche Konfliktbrutstätten:
Perspektiven sind geklärt, aber die Prioritäten im Projekt bleiben widersprüchlich.
Missverständnisse sind ausgeräumt, aber die Zuständigkeit für die finale Entscheidung ist weiterhin vakant.
Erwartungen sind formuliert, aber die Ressourcen, um diese zu erfüllen, fehlen nach wie vor.
Solange die Struktur den Konflikt „erzwingt“, wird auch das beste Team früher oder später wieder aneinandergeraten
Gespräche klären Perspektiven – aber keine Strukturen
Viele Konflikte werden über Gespräche bearbeitet.
Das Ziel ist häufig:
Verständnis herstellen
Missverständnisse klären
eine gemeinsame Lösung finden
Das Problem:
Gespräche verändern Perspektiven. Strukturen verändern sie jedoch nicht automatisch.
Wenn nach einem Gespräch Zuständigkeiten unklar bleiben, Prozesse nicht angepasst werden oder Erwartungen nicht konkretisiert sind, entsteht dieselbe Situation erneut.
Warum der Konflikt als Bumerang zurückkehrt
Wenn die zugrunde liegende Struktur bestehen bleibt, passiert Folgendes:
der Konflikt tritt später wieder auf
er zeigt sich in anderer Form
er betrifft andere Personen
Bleibt die zugrunde liegende Struktur bestehen, verschiebt sich der Konflikt.
Der Konflikt wandert durch das System.
Oft entsteht dann der Eindruck: „Schon wieder das gleiche Thema.“
Tatsächlich ist es nicht das gleiche Gespräch. Es ist das gleiche Muster.
In vielen Gesprächen wird zu früh nach Lösungen gesucht.
Noch bevor klar ist:
worin die Unterschiede tatsächlich bestehen
welche Erwartungen im Konflikt wirken
welche Struktur dahinterliegt
wird bereits entschieden.
Das führt dazu, dass Unterschiede unklar bleiben, Vereinbarungen unscharf sind und Konflikte erneut auftreten.
Der Weg aus der Endlosschleife: Klärung vor Lösung
Um den Bumerang einzufangen, müssen wir die Reihenfolge ändern. Wir springen oft zu schnell zu einer „Lösung“ (Wer macht was bis wann?), ohne die Klärung (Was genau führt hier eigentlich zu Reibung?) abgeschlossen zu haben.
1. Den Fokus verschieben: Vom „Wer“ zum „Was“ Hören Sie auf zu fragen: „Warum versteht ihr euch nicht?“ Fragen Sie stattdessen: „Was in unserem Ablauf führt dazu, dass ihr hier unterschiedliche Ziele verfolgt?“
2. Strukturen sichtbar machen Häufig wird persönliches Fehlverhalten dort vermutet, wo eigentlich eine strukturelle Lücke klafft. Machen Sie die unsichtbaren Reibungspunkte sichtbar. Sind es unklare Schnittstellen? Widersprüchliche Zielvorgaben von oben?
3. Nachhaltige Anpassung statt schneller Pflaster Eine echte Lösung verändert die Spielregeln, nicht nur die Spieler. Wenn ein Prozess nicht funktioniert, ändern Sie den Prozess – und erwarten Sie nicht, dass die Menschen durch „mehr Kommunikation“ einen schlechten Prozess heilen.
Was stattdessen notwendig ist
Konflikte werden erst dann nachhaltig gelöst, wenn die zugrunde liegenden Zusammenhänge sichtbar werden.
Das bedeutet konkret:
Unterschiede werden klar benannt
Erwartungen werden explizit gemacht
Zuständigkeiten werden eindeutig geklärt
Prozesse werden angepasst
Nicht als allgemeine Absicht, sondern als konkrete Vereinbarung.
Erst dann verändert sich die Struktur. Und erst dann verändert sich auch das Verhalten.
Konflikte richtig einordnen
Wenn Konflikte in Ihrem Unternehmen immer wieder auftreten, lohnt sich ein Perspektivwechsel.
Nicht: „Warum funktioniert die Lösung nicht?“
Sondern: „Was bleibt im System unverändert?“
Diese Frage führt meist direkt zur eigentlichen Ursache.
Schon ein kurzer Konflikt im Führungsteam kann Kosten im vierstelligen Bereich verursachen.Effekte sichtbar und nachvollziehbar zu machen.
Konfliktkosten berechnen: Ein konkretes Beispiel
Ausgangssituation
In einem Führungskreis kommt es zu einem 30-minütigen Streit zwischen dem Vertriebsleiter und dem Produktionsleiter. Alle sechs Führungskräfte sind anwesend und können in dieser Zeit nicht produktiv arbeiten.
Grundlage der Berechnung
Für die Berechnung werden folgende Annahmen getroffen:
Arbeitszeit pro Jahr: 2.200 Stunden
Lohnnebenkosten: 25 %
Beteiligte: 6 Führungskräfte
Daraus ergeben sich folgende interne Stundensätze:
Funktion
Stundensatz
Geschäftsführer
113,64 €
Vertriebsleiter
59,66 €
Produktionsleiter
68,18 €
HR
53,98 €
Leiter F&E
76,70 €
Leiter Finanzen
71,02 €
Gesamtkosten pro Stunde für alle Beteiligten: 443,18 €
Konfliktkosten ohne Alternativkosten
Im ersten Schritt werden nur die direkt entstandenen Kosten betrachtet.
Kostenbestandteile:
Vorbelastung (Beschäftigung mit dem Konflikt im Vorfeld): 105,82 €
Streit im Meeting (30 Minuten, alle 6 Führungskräfte): 221,59 €
Nachbereitung und Folgegespräch: 433,24 €
Gesamtkosten ohne Alternativkosten: 760,65 € Gerundet: ca. 760 €
Konfliktkosten mit Alternativkosten
Neben den direkten Kosten entstehen zusätzliche Verluste durch entgangene Produktivität.
Das bedeutet: Die beteiligten Führungskräfte hätten in dieser Zeit Entscheidungen treffen, Probleme lösen oder wertschöpfend arbeiten können.
Ein einfacher Ansatz besteht darin, die bereits entstandenen Kosten nochmals als entgangenen Nutzen anzusetzen:
760,65 € + 760,65 € = 1.521,30 €
Gesamtkosten mit Alternativkosten: ca. 1.500 €
Warum sind Konfliktkosten in der Praxis oft höher?
Die tatsächlichen Kosten liegen meist über den berechneten Werten. Gründe dafür sind:
verzögerte Entscheidungen
Produktivitätsverluste im Team
Fehler und Nacharbeit
gestörte Zusammenarbeit
Diese Effekte sind schwer messbar, haben aber oft die größte wirtschaftliche Wirkung.
Welche Konfliktkosten entstehen zusätzlich im Detail?
Die bisherige Berechnung zeigt die unmittelbaren Kosten. In der Praxis entstehen jedoch weitere, oft weniger sichtbare Kosten, die wirtschaftlich deutlich schwerer wiegen.
Produktivitätsverluste im Team
Konflikte betreffen selten nur die direkt Beteiligten. Auch andere Mitarbeiter arbeiten langsamer oder aneinander vorbei.
Fehler und Nacharbeit
Unklare Kommunikation erhöht die Fehlerquote und führt zu zusätzlichem Aufwand.
Verzögerte Entscheidungen
Konflikte führen dazu, dass Entscheidungen vertagt oder nicht klar getroffen werden.
Krankheitsausfälle und Rückzug
Konflikte belasten Mitarbeiter und können zu Ausfällen führen.
Fluktuation und Know-how-Verlust
Langfristig ungelöste Konflikte führen dazu, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.
Imageschäden und Kundenverluste
Konflikte können sich negativ auf Kundenbeziehungen auswirken.
Die größten Konfliktkosten entstehen nicht im Streit selbst, sondern in den Folgen für Zusammenarbeit, Entscheidungen und Produktivität.
Einordnung im Gesamtkontext von Konflikten
Welche Ursachen hinter solchen Konflikten stehen, erfahren Sie im Beitrag Ursachen von Konflikten im Unternehmen.
Wie sich Konflikte konkret im Alltag zeigen, lesen Sie im Artikel Was tun bei Streit im Team?
Die Grundlagen eines systematischen Umgangs finden Sie im Beitrag Konfliktmanagement im Unternehmen
Was zeigt dieses Beispiel für die Praxis?
Schon ein kurzer Konflikt im Führungskreis kann Kosten im vierstelligen Bereich verursachen.
Entscheidend ist nicht nur der Konflikt selbst, sondern die gebundene Arbeitszeit und die entgangene Wertschöpfung.
Fazit: Konfliktkosten im Unternehmen realistisch einschätzen
Konflikte im Unternehmen sind nicht nur ein zwischenmenschliches Thema, sondern ein wirtschaftlicher Faktor.
Während direkte Kosten sichtbar sind, entstehen die größten Schäden durch indirekte und langfristige Auswirkungen. Wer Konflikte frühzeitig erkennt und strukturiert bearbeitet, kann diese Kosten deutlich reduzieren.
Wenn Sie eine konkrete Konfliktsituation im Unternehmen klären möchten, können wir diese gemeinsam strukturiert einordnen.
In einem kurzen Gespräch erhalten Sie eine erste Einschätzung und Klarheit über mögliche nächste Schritte.
Rufen Sie mich an: 0174 90 34 360 oder schreiben Sie mir eine E-Mail: aa@anne-alsfasser.de
Wenn es im Team zu Streit kommt, sollten Sie schnell und strukturiert handeln. Entscheidend ist, die Situation nicht eskalieren zu lassen, sondern früh einzugreifen, die Beteiligten anzuhören und die Zusammenarbeit wieder klar zu regeln.
In der Praxis zeigt sich: Je länger ein Konflikt ungeklärt bleibt, desto stärker verhärten sich die Positionen. Kleine Missverständnisse entwickeln sich zu persönlichen Spannungen, und irgendwann steht nicht mehr die Sache im Vordergrund, sondern die Beziehung zwischen den Beteiligten. Genau deshalb kommt es vor allem auf die ersten Schritte an.
Was ist konkret passiert – und warum eskaliert der Streit im Team?
Bevor Sie eingreifen, müssen Sie verstehen, was tatsächlich passiert ist. Der sichtbare Streit ist in den meisten Fällen nur der letzte Auslöser einer Entwicklung, die bereits länger läuft.
Oft haben sich über Tage oder Wochen Missverständnisse aufgebaut. Aufgaben wurden unterschiedlich interpretiert, Absprachen nicht klar getroffen oder Erwartungen nie ausgesprochen. Diese Punkte bleiben zunächst im Hintergrund, bis sie sich in einem konkreten Konflikt entladen.
Wenn Sie in dieser Situation nur auf den aktuellen Vorfall reagieren, greifen Sie zu kurz. Entscheidend ist, den Zusammenhang zu erkennen und nicht nur den sichtbaren Streit zu betrachten.
Was sollten Sie in den ersten 24 Stunden tun?
In den ersten Stunden nach einem Streit im Team ist schnelles, aber kontrolliertes Handeln entscheidend. Viele Führungskräfte zögern an dieser Stelle, weil sie eine Eskalation vermeiden wollen. In der Praxis führt genau dieses Zögern jedoch dazu, dass sich der Konflikt weiter verhärtet.
Sprechen Sie die Situation zeitnah an, ohne sie zu bewerten. Es geht zunächst nicht darum, eine Lösung zu präsentieren, sondern Klarheit zu schaffen. Wenn Sie zu früh Position beziehen oder Schuld zuweisen, riskieren Sie, dass sich die Beteiligten zurückziehen oder verteidigen.
Ein ruhiger, sachlicher Einstieg signalisiert, dass Sie die Situation ernst nehmen und klären wollen. Das allein wirkt oft bereits deeskalierend.
Wie sprechen Sie die beteiligten Mitarbeiter konkret an?
Der Einstieg in das Gespräch entscheidet häufig darüber, ob sich die Situation klären lässt oder weiter eskaliert. Wichtig ist, dass Sie konkret bleiben und sich auf beobachtbare Situationen beziehen.
Beschreiben Sie, was passiert ist, ohne es zu interpretieren oder zu bewerten. Dadurch vermeiden Sie, dass sich die Beteiligten sofort angegriffen fühlen. Gleichzeitig schaffen Sie eine gemeinsame Grundlage, auf der das Gespräch aufgebaut werden kann.
Im weiteren Verlauf sollten Sie beiden Seiten Raum geben, ihre Perspektive darzustellen. Häufig zeigt sich dabei, dass dieselbe Situation unterschiedlich wahrgenommen wurde. Genau hier liegt der Schlüssel zur Klärung: Nicht die Bewertung ist entscheidend, sondern das Verständnis der unterschiedlichen Sichtweisen.
Was tun, wenn Mitarbeiter nicht mehr miteinander arbeiten wollen?
Wenn Mitarbeiter die Zusammenarbeit verweigern oder sich vollständig aus dem Kontakt zurückziehen, ist die Situation bereits weiter fortgeschritten. Hier reicht es nicht mehr aus, nur zu moderieren.
Sie müssen in diesem Fall klar machen, dass Zusammenarbeit Teil der Aufgabe ist. Gleichzeitig sollten Sie herausarbeiten, was konkret die Zusammenarbeit blockiert. Häufig geht es nicht um persönliche Ablehnung, sondern um wiederholte Frustration oder ungelöste Probleme im Arbeitsalltag.
Ziel ist es nicht, dass sich die Beteiligten „verstehen“, sondern dass sie wieder arbeitsfähig miteinander umgehen können. Diese Unterscheidung ist entscheidend.
Wann sollten Sie einen Mediator oder externen Konfliktklärer hinzuziehen?
Ein externer Mediator kann sinnvoll sein, wenn der Konflikt im Team so festgefahren ist, dass eine interne Klärung nicht mehr möglich ist.
Das ist häufig der Fall, wenn Gespräche bereits gescheitert sind, die Beteiligten nicht mehr miteinander sprechen oder die Situation emotional stark aufgeladen ist. In solchen Fällen fällt es Führungskräften oft schwer, neutral zu bleiben, da sie selbst Teil des Systems sind.
Ein professioneller Konfliktklärer bringt eine außenstehende Perspektive ein und sorgt für eine strukturierte Gesprächsführung. Dadurch entsteht ein Rahmen, in dem beide Seiten wieder gehört werden können.
Wichtig ist jedoch: Ein Mediator ersetzt nicht Ihre Führungsrolle. Die Verantwortung für die Zusammenarbeit im Team bleibt bei Ihnen. Der externe Impuls kann helfen, den Konflikt zu klären – die Umsetzung im Alltag müssen Sie weiterhin begleiten.
Was tun, wenn einer der Beteiligten emotional reagiert oder blockiert?
Emotionen sind in Konflikten normal, können aber Gespräche schnell unproduktiv machen. Als Führungskraft ist es in dieser Situation besonders wichtig, ruhig zu bleiben und dem Gespräch eine klare Struktur zu geben.
Lassen Sie emotionale Reaktionen in einem gewissen Rahmen zu, greifen Sie aber ein, wenn das Gespräch persönlich wird oder sich im Kreis dreht. In manchen Fällen kann es sinnvoll sein, das Gespräch zu unterbrechen und zu einem späteren Zeitpunkt fortzusetzen.
Ihre Rolle ist es, den Rahmen zu halten. Je klarer Sie diesen Rahmen setzen, desto eher gelingt es, das Gespräch wieder auf die Sachebene zurückzuführen.
Wann sollten Sie moderieren – und wann klar eingreifen?
Nicht jeder Konflikt lässt sich durch Moderation lösen. Wenn beide Seiten grundsätzlich bereit sind, an einer Lösung zu arbeiten, reicht es oft aus, das Gespräch zu strukturieren und zu begleiten.
Anders sieht es aus, wenn klare Grenzen überschritten werden – etwa bei respektlosem Verhalten oder Arbeitsverweigerung. In solchen Fällen müssen Sie als Führungskraft eingreifen und Entscheidungen treffen.
Der entscheidende Punkt ist: Moderation funktioniert nur, wenn eine gewisse Lösungsbereitschaft vorhanden ist. Fehlt diese, braucht es klare Führung.
Wie sorgen Sie dafür, dass der Streit im Team nicht wiederkommt?
Ein einmaliges Gespräch reicht selten aus, um einen Konflikt dauerhaft zu lösen. Entscheidend ist, dass Sie die Zusammenarbeit konkret neu regeln.
Das bedeutet, klare Vereinbarungen zu treffen: Wer übernimmt welche Aufgaben? Wie wird kommuniziert? Welche Abstimmungen sind notwendig? Je konkreter diese Punkte sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich der Konflikt wiederholt.
Ebenso wichtig ist die Nachverfolgung. Ein kurzes Gespräch nach einigen Tagen oder Wochen hilft, zu prüfen, ob die Vereinbarungen im Alltag funktionieren.
Praxisbeispiel: Typischer Streit im Team
Zwei Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an einem Projekt, stimmen sich jedoch nicht regelmäßig ab. Beide gehen davon aus, dass bestimmte Aufgaben erledigt werden. Als Fehler auftreten, beginnen sie, sich gegenseitig verantwortlich zu machen.
Im Gespräch zeigt sich, dass nie klar definiert wurde, wer welche Aufgaben übernimmt. Die Lösung besteht daher nicht darin, den Streit zu bewerten, sondern die Aufgabenverteilung eindeutig festzulegen und regelmäßige Abstimmungen einzuführen.
Dieses Beispiel zeigt, dass Streit im Team oft weniger mit Personen als mit fehlender Struktur zu tun hat.
Wie hängt Streit im Team mit Konfliktmanagement im Unternehmen zusammen?
Streit im Team ist meist ein konkreter Einzelfall, während Konfliktmanagement den übergeordneten Rahmen bildet.
Wenn Konflikte häufiger auftreten, liegt die Ursache oft in fehlenden Strukturen oder unklaren Prozessen. Ein systematisches Vorgehen hilft, Konflikte nicht nur zu lösen, sondern langfristig zu reduzieren.
Streit im Team lösen Sie, indem Sie früh eingreifen, strukturiert vorgehen und klare Vereinbarungen treffen.
Der entscheidende Unterschied liegt darin, ob Sie nur auf den Konflikt reagieren oder die Zusammenarbeit so verändern, dass das Problem nicht erneut entsteht. Genau darin liegt Ihre Aufgabe als Führungskraft.
Konflikte lassen sich oft schneller klären, wenn sie strukturiert begleitet werden. Wenn Sie Fragen haben oder Unterstützung benötigen, rufen Sie mich gerne an: 0174 90 34 360.
Über mich – Ihre Ansprechpartnerin für Konfliktklärung im Unternehmen
Konflikte im Unternehmen entstehen selten plötzlich. In den meisten Fällen entwickeln sie sich über Zeit – durch unklare Erwartungen, fehlende Abstimmung oder unterschiedliche Sichtweisen. Genau hier setze ich in meiner Arbeit an.
Ich unterstütze Führungskräfte und Unternehmen dabei, Konflikte strukturiert zu klären und die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern. Dabei geht es nicht nur darum, akute Spannungen zu lösen, sondern vor allem darum, die Ursachen sichtbar zu machen und dauerhaft zu bearbeiten.
Wie ich arbeite
In der Praxis zeigt sich, dass Konflikte oft dann eskalieren, wenn sie zu spät angesprochen oder unklar geführt werden. Deshalb lege ich Wert auf ein klares, nachvollziehbares Vorgehen.
Ich arbeite:
strukturiert und lösungsorientiert
neutral und allparteilich
mit Fokus auf umsetzbare Ergebnisse im Arbeitsalltag
Ziel ist immer, dass die Beteiligten wieder arbeitsfähig miteinander umgehen können – auch wenn nicht alle Differenzen vollständig aufgelöst werden.
Konflikte im Unternehmen werden häufig als Störung wahrgenommen. Sie kosten Zeit, belasten die Zusammenarbeit und sollen möglichst schnell gelöst werden.
In der Praxis zeigt sich jedoch ein anderes Bild.
Konflikte entstehen selten plötzlich und noch seltener durch einzelne Personen. Sie entwickeln sich über Zeit und sind häufig Ausdruck ungeklärter Rollen, widersprüchlicher Erwartungen oder fehlender Abstimmungen.
Konflikte sind kein Zufall.
Sie sind ein Signal dafür, dass im System etwas nicht klar ist.
Dieses Themencluster zeigt Ihnen, wie Konflikte im Unternehmen entstehen, wie sie richtig eingeordnet werden – und wie eine strukturierte Klärung gelingt.
„Konflikte entstehen nicht, weil Menschen schwierig sind, sondern weil Erwartungen nicht geklärt wurden.“
Konflikte im Unternehmen verstehen
Konflikte werden häufig als persönliche Probleme interpretiert. In der Praxis zeigt sich jedoch:
Die meisten Konflikte entstehen nicht durch Personen, sondern durch fehlende Strukturen und Prozesse.
Unklare Verantwortlichkeiten, fehlende Abstimmungen, dysfunktionale Prozesse und unterschiedliche Erwartungen führen dazu, dass Zusammenarbeit nicht mehr reibungslos funktioniert.
Wer Konflikte verstehen will, muss die Zusammenhänge im System betrachten.
Die folgenden Themen zeigen, welche strukturellen Muster hinter Konflikten stehen und wie sie analysiert werden können:
Diese Perspektive bildet die Grundlage für jede nachhaltige Klärung.
Dynamik von Konflikten im Unternehmen
Konflikte sind selten statisch. Sie entwickeln eine eigene Dynamik, die darüber entscheidet, ob sie bestehen bleiben oder geklärt werden.
In vielen Unternehmen wird versucht, Konflikte schnell zu lösen. Genau das führt jedoch häufig dazu, dass sie bestehen bleiben oder später erneut auftreten.
Der entscheidende Punkt ist nicht die Lösung – sondern das Verständnis der Dynamik.
Konflikte folgen wiederkehrenden Mustern und entwickeln sich entlang bestehender Strukturen im Unternehmen. Diese Muster bleiben oft bestehen – unabhängig von den beteiligten Personen.
Wer diese Dynamik verstehen will, muss drei zentrale Fragen klären:
Was zeigt der Konflikt tatsächlich an?
Warum bleibt er bestehen?
Warum greifen viele Lösungen nicht nachhaltig?
Diese Fragen führen weg von schnellen Antworten – hin zu einem tieferen Verständnis der Zusammenhänge.
Darauf bauen die folgenden vertiefenden Perspektiven auf:
Konflikte lassen sich nicht durch spontane Gespräche oder schnelle Entscheidungen nachhaltig lösen.
In der Praxis zeigt sich:
Ohne Struktur bleibt Klärung oberflächlich.
In vielen Fällen wird gesprochen – aber nicht wirklich geklärt.
Ein wirksames Vorgehen folgt einer klaren Logik: Zunächst wird die Situation verstanden, anschließend werden Perspektiven sichtbar gemacht, Zusammenhänge eingeordnet und daraus konkrete Vereinbarungen entwickelt.
Entscheidend ist: Klärung geht vor Lösung.
Wie diese Struktur konkret umgesetzt wird, zeigen die folgenden Ansätze:
Führungskräfte stehen im Konflikt in einer besonderen Position. Sie sind Teil des Systems – und gleichzeitig verantwortlich für die Klärung.
Viele Führungskräfte versuchen, Konflikte direkt zu lösen.
In der Praxis führt genau das häufig dazu, dass Konflikte bestehen bleiben.
Die Aufgabe ist eine andere:
Nicht den Konflikt lösen –
sondern den Rahmen schaffen, in dem Klärung möglich wird.
Das bedeutet konkret:
Gespräche strukturieren
Perspektiven sichtbar machen
Spannungen frühzeitig ansprechen
Eskalationen vermeiden
Verantwortung im Team belassen
Führungskräfte können Konflikte moderieren und deeskalieren – sie können jedoch nicht vollständig neutral sein. Genau deshalb braucht professionelle Konfliktklärung klare Rollen und Verfahren.
Wichtige Themen:
Warum Führungskräfte Konflikte nicht lösen sollten
Konflikte im Team als Führungskraft ansprechen
Konfliktmoderation im Unternehmen
Was bedeutet professionelles Konfliktmanagement im Unternehmen?
Professionelles Konfliktmanagement bedeutet, Konflikte nicht zufällig oder situativ zu behandeln, sondern nach einem klaren Vorgehen.
Viele Konflikte entstehen schrittweise:
Erwartungen werden nicht abgestimmt,
Informationen fehlen,
Verantwortlichkeiten sind unklar,
oder Entscheidungen bleiben offen.
Ohne Struktur werden diese Probleme häufig persönlich interpretiert.
Ein professioneller Ansatz trennt deshalb Sachprobleme von persönlichen Wahrnehmungen und sorgt dafür, dass Lösungen nachvollziehbar und dauerhaft wirksam werden.
Konfliktkosten im Unternehmen
Konflikte sind kein „weiches Thema“. Sie wirken sich direkt auf die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus.
Ihre Auswirkungen zeigen sich im Alltag:
Entscheidungen verzögern sich
Abstimmungen werden ineffizient
Projekte verlieren an Geschwindigkeit
Fehler nehmen zu
Mitarbeitende ziehen sich zurück
Diese Effekte sind oft nicht sofort sichtbar – summieren sich jedoch kontinuierlich.
Wer Konflikte systematisch klärt, verbessert nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch die wirtschaftliche Leistung des Unternehmens.
Wie sich diese Auswirkungen konkret einordnen und berechnen lassen, zeigen die folgenden Beiträge:
Woran erkennen Sie Konflikte im Unternehmen frühzeitig?
Konflikte zeigen sich meist indirekt durch Veränderungen im Verhalten und in der Kommunikation.
Mitarbeiter stimmen sich weniger ab, Gespräche werden kürzer oder gereizter, und Informationen fließen nicht mehr zuverlässig. Häufig entstehen Verzögerungen oder Fehler, obwohl die fachliche Kompetenz vorhanden ist. Diese Signale werden im Alltag leicht übersehen, sind aber klare Hinweise darauf, dass die Zusammenarbeit gestört ist.
Wer diese Entwicklungen früh erkennt, kann Konflikte lösen, bevor sie sich festsetzen.
Konfliktmanagement im Unternehmen bedeutet, Konflikte früh zu erkennen, strukturiert zu lösen und die Zusammenarbeit nachhaltig zu verbessern. Entscheidend ist, früh einzugreifen, die Ursachen zu verstehen und strukturiert vorzugehen.
Warum entstehen Konflikte im Unternehmen? (Konfliktmanagement verstehen)
Konflikte entstehen in den meisten Fällen nicht plötzlich, sondern durch unklare Strukturen und fehlende Abstimmung.
Wenn nicht eindeutig geregelt ist,
wer verantwortlich ist,
welche Erwartungen gelten,
oder wie Entscheidungen getroffen werden,
entstehen zwangsläufig Spannungen.
Werden Informationen nicht vollständig weitergegeben, treffen Mitarbeitende Entscheidungen auf unterschiedlichen Grundlagen. Unterschiedliche Vorstellungen von Qualität, Verantwortung oder Zusammenarbeit verstärken diese Dynamiken zusätzlich.
Der Konflikt entwickelt sich dadurch schrittweise über Zeit.
Welche Rolle spielt die Führungskraft im Konfliktmanagement?
Die Führungskraft steuert den gesamten Konfliktprozess und sorgt dafür, dass Lösungen entstehen.
Sie erkennen Konflikte früh, moderieren Gespräche und schaffen klare Rahmenbedingungen. Gleichzeitig ist Neutralität entscheidend. Sobald Sie Partei ergreifen, verlieren Sie die notwendige Distanz für eine sachliche Klärung.
Warum Sie als Führungskraft einen Konflikt nicht lösen sollten
Konfliktmanagement in der Praxis
Wie gehen Sie im Konfliktmanagement konkret vor?
Ein wirksames Vorgehen umfasst:
Konflikt ansprechen
Situation verstehen
Perspektiven sichtbar machen
Ursachen analysieren
Vereinbarungen entwickeln
Umsetzung nachhalten
Ein klarer Ablauf hilft dabei, Emotionen zu reduzieren und Konflikte sachlich zu bearbeiten. So vermeiden Sie, dass Konflikte eskalieren oder nur oberflächlich beruhigt werden.
In der Praxis gilt: Ohne klare Struktur eskalieren Konflikte oder bleiben ungelöst.
Wie sprechen Sie einen Konflikt im Unternehmen richtig an?
Sprechen Sie den Konflikt frühzeitig und sachlich an, ohne Vorwürfe zu formulieren.
Ein neutraler Einstieg hilft, die Situation zu öffnen und Widerstände zu vermeiden. Wenn Sie direkt mit Kritik einsteigen, reagieren viele Mitarbeiter defensiv. Ziel ist es zunächst, das Problem sichtbar zu machen und Gesprächsbereitschaft herzustellen.
Warum sind Einzelgespräche im Konfliktmanagement entscheidend?
Einzelgespräche ermöglichen es, unterschiedliche Sichtweisen vollständig zu verstehen. In der Praxis zeigt sich häufig, dass dieselbe Situation von den Beteiligten völlig unterschiedlich wahrgenommen wurde.
Ohne diese Klärung besteht die Gefahr, dass gemeinsame Gespräche eskalieren oder Konflikte vorschnell bewertet werden. Einzelgespräche schaffen deshalb die Grundlage für eine strukturierte Konfliktanalyse und eine sachliche Klärung.
Wie führen Sie ein Konfliktgespräch als Führungskraft?
in Konfliktgespräch braucht Struktur, Klarheit und Führung.
Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin,
den Rahmen zu halten,
Gesprächsregeln zu sichern,
Perspektiven sichtbar zu machen,
und das Gespräch auf der Sachebene zu halten.
Sobald Gespräche persönlich werden oder Schuldzuweisungen dominieren, sollte die Führungskraft steuernd eingreifen.
Wie analysieren Sie die Ursachen von Konflikten im Unternehmen?
Die Ursachenanalyse erfolgt, indem Sie konkrete Situationen betrachten und fehlende Absprachen identifizieren.
In vielen Fällen liegen die Ursachen in unklaren Zuständigkeiten oder fehlender Kommunikation. Eine zentrale Frage ist: „Was hätte konkret anders laufen müssen?“ Diese Perspektive führt meist direkt zur eigentlichen Ursache.
Ein Konflikt ist erst dann gelöst, wenn sich die Zusammenarbeit im Alltag tatsächlich verbessert.
Wann sollten Sie im Konfliktmanagement eingreifen?
Je früher Konflikte erkannt werden, desto leichter lassen sie sich bearbeiten.
Sie sollten eingreifen, sobald sich Spannungen auf:
Zusammenarbeit,
Kommunikation,
Entscheidungen,
oder Ergebnisse
auswirken.
Bleiben Konflikte zu lange unbeachtet, verhärten sich Positionen und die Klärung wird deutlich schwieriger.
Was tun bei wiederkehrenden Konflikten im Unternehmen?
Wiederkehrende Konflikte weisen fast immer auf ungelöste strukturelle Probleme hin.
In solchen Fällen reicht es nicht aus, nur Gespräche zu führen.
Stattdessen sollten Prozesse, Rollen, Kommunikationswege und Verantwortlichkeiten überprüft werden.
Solange die eigentliche Ursache bestehen bleibt, wird auch der Konflikt wiederkehren.
Wie stellen Sie sicher, dass Konflikte nachhaltig gelöst werden?
Nachhaltigkeit erreichen Sie durch Nachverfolgung und Anpassung der Vereinbarungen.
Ein Konflikt ist erst dann gelöst, wenn sich die Zusammenarbeit tatsächlich verbessert hat. Deshalb sollten Sie nach einiger Zeit prüfen, ob die vereinbarten Maßnahmen funktionieren oder angepasst werden müssen.
Sind Konflikte im Unternehmen immer negativ?
Nein.
Konflikte können wichtige Hinweise auf Probleme, Spannungen oder notwendige Veränderungen sein.
Sie machen sichtbar,
wo Zusammenarbeit nicht funktioniert,
wo Erwartungen ungeklärt sind,
oder wo Organisationen sich weiterentwickeln müssen.
Entscheidend ist nicht, ob Konflikte entstehen — sondern wie mit ihnen umgegangen wird.
Welche Fehler passieren im Konfliktmanagement am häufigsten?
Im Konfliktmanagement im Unternehmen zeigt sich häufig, dass Konflikte zu lange ignoriert oder unstrukturiert behandelt werden.
Viele Führungskräfte warten zu lange oder greifen zu schnell ein, ohne die Ursachen zu verstehen. Auch vorschnelle Lösungen führen dazu, dass Konflikte später erneut auftreten. Entscheidend ist, strukturiert und nachvollziehbar vorzugehen.
Wie können Sie Konflikte im Unternehmen langfristig vermeiden?
Konflikte lassen sich reduzieren, wenn Sie klare Strukturen und regelmäßige Abstimmung etablieren.
Eindeutige Verantwortlichkeiten, transparente Kommunikation und frühzeitige Klärung von Problemen verhindern, dass sich Spannungen aufbauen. Konflikte verschwinden dadurch nicht vollständig, werden aber deutlich seltener und weniger intensiv.
Fazit: Erfolgreiches Konfliktmanagement im Unternehmen
Erfolgreiches Konfliktmanagement bedeutet, Konflikte früh zu erkennen, strukturiert zu bearbeiten und konsequent an den Ursachen zu arbeiten.
Wenn Sie Konflikte systematisch lösen, verbessern Sie nicht nur einzelne Situationen, sondern stärken die Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen
Konflikte im Unternehmen nachhaltig klären
Konflikte verschwinden nicht von selbst.
Aber sie lassen sich so klären, dass daraus wieder Zusammenarbeit entsteht.
Die entscheidende Frage ist nicht, ob Konflikte entstehen – sondern wie damit umgegangen wird.
Wenn Sie den Eindruck haben, dass Konflikte in Ihrem Unternehmen mehr sind als einzelne Situationen:
Schildern Sie mir Ihre Situation. Ich gebe Ihnen eine erste Einordnung.
