Konflikte werden im Unternehmen schnell an einem konkreten Vorfall festgemacht. Eine Bemerkung, eine nicht eingehaltene Zusage oder ein Streit über Zuständigkeiten scheint dann der Auslöser zu sein.
Die Ursachen reichen häufig weiter zurück.
Nach dem Modell der Konflikttirade von Kurt Faller liegen die Ursachen betrieblicher Konflikte überwiegend im strukturellen Bereich. Dazu gehören unklare Aufgaben und Verantwortlichkeiten, dysfunktionale Prozesse, eine unklare Arbeitsorganisation und fehlende Abstimmung.
Interpersonale Konflikte gibt es ebenfalls. Nach Faller machen sie jedoch nur einen kleinen Teil aus.
Diese Verteilung bestätigt sich in meiner Praxis in sehr vielen Fällen.
Was sind Konfliktursachen im Unternehmen?
Konfliktursachen sind Bedingungen, aus denen Spannungen zwischen Personen, Teams oder Bereichen entstehen können.
Für die Einordnung nutze ich das Modell der Konflikttirade nach Kurt Faller. Es unterscheidet drei Bereiche:
- strukturelle Konflikte
- Verteilungskonflikte
- interpersonale Konflikte
Die Unterscheidung ist deshalb wichtig, weil sich Konflikte im Arbeitsalltag häufig anders zeigen, als sie entstanden sind. Ein Streit zwischen zwei Personen kann seine Ursache beispielsweise in einer ungeklärten Zuständigkeit haben.
Welche Ursachen von Konflikten im Unternehmen treten besonders häufig auf?
Nach dem Modell von Kurt Faller verteilen sich Konfliktursachen ungefähr so:
- ca. 80–85 % strukturelle Konflikte
- ca. 10–15 % Verteilungskonflikte
- ca. 5 % interpersonale Konflikte
Grafik: Konflikttirade nach Kurt Faller. Strukturelle Konflikte machen den mit Abstand größten Anteil betrieblicher Konflikte aus.
Damit liegt der größte Teil nicht auf der persönlichen Ebene, sondern in der Organisation der Zusammenarbeit.
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Denn im Unternehmensalltag richtet sich der Blick schnell auf die beteiligten Personen. Dann heißt es: „Die beiden passen nicht zusammen“, „Er stimmt sich nie ab“ oder „Sie ist schwierig“.
Solche Beschreibungen können zutreffen. Sie erklären aber noch nicht, wodurch der Konflikt entstanden ist.
Konflikte können persönlich aussehen – und trotzdem strukturelle Ursachen haben.
Strukturelle Ursachen
Strukturelle Konflikte machen nach dem Modell von Kurt Faller den größten Anteil aus.
Dazu gehören vor allem:
- unklare Aufgaben und Verantwortlichkeiten
- fehlende oder dysfunktionale Prozesse
- unklare Arbeitsorganisation
- fehlende oder unzureichende Abstimmung
Gemeinsam ist diesen Ursachen, dass nicht die Beziehung zwischen den Beteiligten am Anfang steht, sondern die Organisation ihrer Arbeit.
Wenn nicht eindeutig geregelt ist, wer wofür zuständig ist, entstehen Überschneidungen oder Lücken. Aufgaben werden doppelt erledigt oder bleiben liegen. Entscheidungen werden unterschiedlich getroffen oder weitergereicht.
Aus solchen Unklarheiten entstehen zunächst Reibungen in der Arbeit. Persönlich werden sie häufig erst später.
Unklare Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Unklare Aufgabenverteilungen gehören zu den häufigsten strukturellen Konfliktursachen.
Wenn nicht geklärt ist, wer für welche Aufgabe zuständig ist, entstehen unterschiedliche Erwartungen. Eine Person geht davon aus, dass der andere entscheidet, während dieser auf eine Rückmeldung wartet. Beide halten das eigene Vorgehen für selbstverständlich.
So entstehen Überschneidungen, Lücken und mit der Zeit gegenseitige Vorwürfe.
Die Ursache liegt dann nicht unbedingt in mangelnder Kooperationsbereitschaft. Möglicherweise wurde nie eindeutig geklärt, wer wofür verantwortlich ist.
Dysfunktionale oder fehlende Prozesse
Auch Prozesse können Konflikte verursachen.
Wenn Abläufe unklar, ineffizient oder nicht aufeinander abgestimmt sind, entstehen Fehler und Verzögerungen. Informationen kommen zu spät, Arbeitsschritte greifen nicht sauber ineinander, Entscheidungen werden an verschiedenen Stellen unterschiedlich getroffen oder Aufgaben müssen nachgearbeitet werden.
Im Alltag richtet sich der Ärger schnell gegen einzelne Personen. Dann lautet die Frage: Wer hat den Fehler gemacht?
Diese Frage kann berechtigt sein. Wenn dieselben Probleme aber immer wieder an derselben Stelle auftreten, reicht sie nicht aus.
Dann gehört auch der Prozess in den Blick.
Nicht jeder wiederkehrende Fehler ist ein Personenproblem.
Unklare Arbeitsorganisation und fehlende Abstimmung
Auch eine unklare Arbeitsorganisation kann Konflikte begünstigen. Unterschiedliche Prioritäten, fehlende Abstimmungen oder unklare Übergaben führen dazu, dass Menschen mit verschiedenen Annahmen arbeiten.
Der eine wartet auf Informationen, während der andere davon ausgeht, dass keine Rückmeldung notwendig ist. Eine Person hält eine Abstimmung für selbstverständlich, die andere betrachtet das Thema bereits als entschieden.
Solche Unterschiede führen nicht sofort zum Konflikt. Wiederholen sie sich jedoch, verändert sich die Wahrnehmung des anderen.
Dann heißt es irgendwann nicht mehr:
„Wir haben uns nicht abgestimmt.“
Sondern:
„Mit ihm kann man sich nie abstimmen.“
Aus einem Problem der Arbeitsorganisation wird ein Urteil über eine Person.
Verteilungskonflikte
Ein deutlich kleinerer Anteil entfällt nach Kurt Faller auf Verteilungskonflikte.
Hier geht es um begrenzte Ressourcen, zum Beispiel um:
- Gehalt
- Firmenwagen
- Bürogröße
- Parkplätze
Der Gegenstand des Konflikts ist meist klar erkennbar. Nicht alle können dasselbe bekommen. Deshalb muss entschieden werden, wer etwas erhält und wer nicht.
Emotional werden solche Konflikte vor allem dann, wenn die Verteilung als ungerecht erlebt wird. Dann geht es nicht mehr nur um den konkreten Gegenstand, sondern auch um Anerkennung, Gleichbehandlung oder Status.
Interpersonale Konflikte
Interpersonale Konflikte machen nach dem Modell von Kurt Faller den kleinsten Anteil aus.
Gemeint sind Konflikte, deren Ursache tatsächlich stärker zwischen den beteiligten Personen liegt. Dazu gehören zum Beispiel unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen oder Kommunikationsstile, aber auch persönliche Verletzungen, Vertrauensverlust oder anhaltende Antipathie.
Solche Unterschiede führen nicht automatisch zum Konflikt. Problematisch wird es, wenn aus Unterschieden dauerhafte negative Zuschreibungen werden und die Zusammenarbeit darunter leidet.
Auch das gehört zum Arbeitsalltag und sollte nicht kleingeredet werden.
Nur sollte die persönliche Erklärung nicht automatisch am Anfang stehen.
„Die Chemie stimmt nicht“ kann zutreffen. Sie kann aber ebenso eine Beschreibung für eine Zusammenarbeit sein, die über längere Zeit durch unklare Aufgaben, schlechte Prozesse oder fehlende Abstimmung belastet wurde.
Deshalb lohnt sich auch bei einem vermeintlichen „Chemieproblem“ ein zweiter Blick.
Persönliche Konflikte gibt es. Nach Faller sind sie nur deutlich seltener die Ursache, als im Arbeitsalltag häufig angenommen wird.
Warum Konflikte häufig schleichend entstehen
Gerade strukturelle Ursachen werden nicht immer sofort zum Problem.
Eine unklare Zuständigkeit kann längere Zeit funktionieren, weil Mitarbeitende improvisieren. Ein schlechter Prozess wird durch zusätzliche Abstimmung ausgeglichen. Fehlende Organisation wird durch Erfahrung kompensiert.
Das kann lange gutgehen.
Kritisch wird es häufig erst, wenn Zeitdruck steigt, jemand ausfällt oder zusätzliche Anforderungen hinzukommen. Dann reicht das bisherige Improvisieren nicht mehr aus.
Der Konflikt wirkt plötzlich. Die Bedingungen, aus denen er entstanden ist, bestanden oft schon länger.
Praxisbeispiel: Unklare Aufgaben werden zum persönlichen Konflikt
Zwei Mitarbeitende arbeiten gemeinsam an einem Projekt. Die Aufgaben sind nicht klar verteilt, feste Abstimmungen gibt es nicht.
Beide gehen davon aus, dass bestimmte Aufgaben vom jeweils anderen übernommen werden. Als Fehler auftreten, beginnen die gegenseitigen Vorwürfe:
„Du hättest dich darum kümmern müssen.“
„Das war doch eindeutig deine Aufgabe.“
Nach außen sieht das irgendwann wie ein persönlicher Konflikt aus.
Die Ursache liegt jedoch in der fehlenden Aufgabenklärung.
Warum die Ursache den Umgang mit dem Konflikt bestimmt
Die Ursache bestimmt nicht automatisch die Lösung. Sie entscheidet aber darüber, wo sinnvoll angesetzt werden kann.
Ein struktureller Konflikt lässt sich nicht allein durch ein Gespräch zwischen den Beteiligten lösen. Wenn Aufgaben weiterhin unklar bleiben, Prozesse weiterhin nicht funktionieren oder notwendige Abstimmungen fehlen, bleibt die Grundlage der Spannung bestehen.
Bei einem Verteilungskonflikt braucht es eine nachvollziehbare Entscheidung. Bei einem interpersonalen Konflikt kann die Beziehung zwischen den Beteiligten stärker im Mittelpunkt stehen.
Wer die Ursache falsch einordnet, arbeitet möglicherweise am sichtbaren Konflikt und lässt die Ursache bestehen.
Fazit: Konflikte sind häufig ein Organisationsproblem
Nach dem Modell der Konflikttirade von Kurt Faller liegen die Ursachen betrieblicher Konflikte überwiegend im strukturellen Bereich.
Unklare Aufgaben und Verantwortlichkeiten, dysfunktionale Prozesse, eine unklare Arbeitsorganisation und fehlende Abstimmung haben deshalb bei der Ursachenklärung besonderes Gewicht.
Verteilungskonflikte und interpersonale Konflikte gehören ebenfalls zum Modell, treten nach Faller aber deutlich seltener auf.
Wer einen strukturellen Konflikt zum Persönlichkeitsproblem erklärt, arbeitet möglicherweise lange an den Menschen – und lässt die Ursache bestehen.
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