Manche Probleme verschwinden von selbst.
Andere kommen immer wieder.
Die gleiche Diskussion. Die gleiche Beschwerde. Die gleiche Verärgerung.
Nur mit anderen Beteiligten.
Genau das macht Teamkonflikte so anspruchsvoll.
Viele Führungskräfte investieren viel Zeit in Gespräche, Klärungen und Vereinbarungen. Trotzdem tauchen manche Konflikte Monate später erneut auf.
Nicht weil niemand gesprochen hätte.
Sondern weil häufig über die sichtbare Auseinandersetzung gesprochen wird, nicht über die Spannung dahinter.
Wer Konflikte im Team lösen möchte, sollte deshalb weniger auf den einzelnen Vorfall schauen. Interessanter ist die Frage, warum bestimmte Spannungen immer wieder an denselben Stellen auftauchen.
Die folgenden Situationen gehören zu den Konflikten, die mir in Unternehmen besonders häufig begegnen.
Konflikte rund um Führung
Alle mögen die Führungskraft – und trotzdem wächst die Unzufriedenheit
Die Führungskraft macht vieles möglich.
Früher Feierabend.
Kurzfristig frei.
Sonderurlaub.
Flexible Lösungen.
Die Mitarbeitenden erleben ihre Führungskraft als menschlich und verständnisvoll.
Gleichzeitig wächst die Unzufriedenheit.
Arbeit bleibt liegen. Aufgaben werden umverteilt. Einige Mitarbeitende übernehmen regelmäßig zusätzliche Belastungen. Andere erleben die Situation zunehmend als ungerecht.
Die Führungskraft möchte helfen.
Das Team erlebt fehlende Verlässlichkeit.
Der Konflikt dreht sich deshalb selten um einzelne Ausnahmen. Verhandelt wird die Frage, welche Verantwortung Führung gegenüber dem Gesamtsystem hat.
Konkrete Lösung
Nicht über einzelne Sonderfälle diskutieren.
Sondern über Führungsprinzipien.
Welche Regeln gelten für alle?
Welche Ausnahmen sind möglich?
Und welche Auswirkungen haben individuelle Lösungen auf die Arbeitsfähigkeit des Teams?
Die neue Führungskraft will alles verändern
Die neue Führungskraft kommt von außen.
Sie bringt Erfahrung mit, erkennt Verbesserungspotenziale und möchte schnell Wirkung zeigen.
Schon nach kurzer Zeit fallen Sätze wie:
„Das haben wir früher anders gemacht.“
„Das würde ich komplett neu organisieren.“
„Warum macht ihr das überhaupt so?“
Fachlich mögen diese Fragen berechtigt sein.
Im Team lösen sie dennoch Widerstand aus.
Nicht weil Veränderungen grundsätzlich abgelehnt werden.
Sondern weil die bisherige Arbeit plötzlich unter Rechtfertigungsdruck gerät.
Die Mitarbeitenden hören nicht nur einen Verbesserungsvorschlag.
Sie hören auch eine Bewertung ihrer bisherigen Leistung.
Konkrete Lösung
Veränderung beginnt mit Verstehen.
Bevor Prozesse bewertet werden, sollte verstanden werden, warum sie entstanden sind und welche Probleme sie bisher gelöst haben.
Menschen akzeptieren Veränderungen leichter, wenn ihre Erfahrung nicht zuerst infrage gestellt wird.
Der Chef muss weg
Die Stimmung scheint eindeutig.
Der Chef habe sich verändert.
Früher sei er nah an den Mitarbeitenden gewesen.
Heute meckere er nur noch.
Arbeite nicht mehr mit.
Sei abgehoben.
Die Forderung liegt auf dem Tisch:
Der Chef muss weg.
Interessant wird die Situation dort, wo man beobachtet, was parallel im Team passiert.
Mitarbeitende streiten untereinander.
Bereiche unterstützen sich nicht mehr.
Informationen werden zurückgehalten.
Jeder schützt zunehmend den eigenen Bereich.
Wenn die Führungskraft tatsächlich das einzige Problem wäre, warum geraten dann die Mitarbeitenden miteinander in Konflikt?
Häufig wird hier mehr verhandelt als nur Führungsverhalten.
Vertrauen geht verloren.
Orientierung fehlt.
Das Verständnis für das gemeinsame Ganze beginnt zu zerfallen.
Die Führungskraft wird dann zum sichtbaren Symbol einer Entwicklung, die längst die gesamte Organisation erfasst hat. Mehr dazu im Artikel Konflikte als Signal.
Konkrete Lösung
Nicht ausschließlich auf die Führungskraft schauen.
Gleichzeitig untersuchen, welche Konflikte sich bereits innerhalb des Teams entwickelt haben.
Oft laufen mehrere Konflikte parallel.
Wer nur die Führungskraft austauscht, löst deshalb häufig noch nicht die eigentliche Dynamik.
Die Führungskraft sagt nichts
Alle sehen den Konflikt.
Alle sprechen darüber.
Nur die Führungskraft spricht ihn nicht an.
Mit der Zeit beginnen Mitarbeitende, die Situation selbst zu interpretieren.
Warum greift niemand ein?
Ist das Verhalten gewollt?
Interessiert es niemanden?
Je länger Führung schweigt, desto mehr Bedeutung bekommt das Schweigen.
Der Konflikt entsteht dann nicht nur durch das ursprüngliche Problem.
Er wird zusätzlich durch die ausbleibende Reaktion der Führung verstärkt.
Konkrete Lösung
Konflikte frühzeitig ansprechen.
Nicht erst dann, wenn Fronten entstanden sind.
Führung bedeutet nicht, Konflikte zu lösen.
Führung bedeutet, Konflikte besprechbar zu machen.
Konflikte rund um Leistung und Gerechtigkeit
Die Guten tragen die Schlechten mit
In vielen Teams wird Leistung nicht offen diskutiert.
Trotzdem wird sie täglich beobachtet.
Wer übernimmt Verantwortung?
Wer liefert zuverlässig Ergebnisse?
Wer zieht mit?
Und wer nicht?
Mit der Zeit entsteht Frust.
Leistungsstarke Mitarbeitende übernehmen zusätzliche Aufgaben. Fehler anderer werden ausgeglichen. Verantwortung konzentriert sich auf wenige Schultern.
Der Konflikt beginnt selten mit einem Streit.
Er beginnt häufig mit Rückzug.
Die Engagierten reduzieren ihren Einsatz.
Verhandelt wird dann nicht nur Leistung.
Verhandelt wird Gerechtigkeit.
Konkrete Lösung
Transparenz schaffen.
Welche Erwartungen bestehen?
Welche Leistungen werden erwartet?
Wo werden Unterschiede dauerhaft ausgeglichen, ohne sie anzusprechen?
Der leistungsstärkste Mitarbeiter sorgt für die meisten Konflikte
Fachlich ist die Person unverzichtbar.
Sie löst Probleme.
Kennt die Prozesse.
Übernimmt Verantwortung.
Liefert Ergebnisse.
Gleichzeitig häufen sich Beschwerden.
Kollegen ziehen sich zurück.
Zusammenarbeit wird schwieriger.
Die Organisation gerät in eine paradoxe Situation.
Der Mitarbeiter ist zu wichtig, um ihn zu verlieren.
Sein Verhalten wird jedoch zunehmend zum Problem.
Konkrete Lösung
Nicht zuerst das Verhalten korrigieren.
Sondern die Abhängigkeit reduzieren.
Wissen verteilen.
Verantwortung breiter aufstellen.
Vertretungen aufbauen.
Das Team beklagt mangelnde Wertschätzung
„Wir fühlen uns nicht wertgeschätzt.“
Kaum ein Satz fällt in Konfliktklärungen häufiger.
Gleichzeitig bleibt oft unklar, was genau damit gemeint ist.
Die einen wünschen sich Feedback.
Andere Beteiligung.
Wieder andere klare Entscheidungen.
Wertschätzung wird dadurch häufig zu einem Sammelbegriff.
Der Konflikt dreht sich scheinbar um Anerkennung.
Tatsächlich geht es häufig um Orientierung, Verlässlichkeit oder Führung.
Konkrete Lösung
Nicht sofort über Wertschätzung sprechen.
Zunächst die konkrete Situation betrachten.
Was wurde erwartet?
Was wurde erlebt?
Was ist ausgeblieben?
Konflikte rund um Organisation und Veränderung
Früher war alles einfacher
Jahrelang funktionierte die Zusammenarbeit weitgehend problemlos.
Dann wächst das Unternehmen.
Neue Mitarbeitende kommen hinzu.
Prozesse werden eingeführt.
Plötzlich häufen sich Konflikte.
Der Konflikt dreht sich dann selten um einzelne Prozesse.
Verhandelt wird der Übergang von einer gewachsenen zu einer professionalisierten Organisation.
Konkrete Lösung
Nicht versuchen, die alte Organisation zu bewahren.
Gleichzeitig aber auch nicht alles Gewachsene infrage stellen.
Die entscheidende Frage lautet:
Welche Elemente der bisherigen Kultur sollen erhalten bleiben – und welche Strukturen werden für die Zukunft benötigt?
Die Nachfolge ist geregelt – der Konflikt beginnt erst
Die Entscheidung wurde getroffen.
Die neue Führungskraft steht fest.
Die Verantwortung wurde offiziell übergeben.
Eigentlich müsste Ruhe einkehren.
Stattdessen entstehen Spannungen.
Alte Loyalitäten bleiben bestehen.
Informelle Autoritäten verlieren Einfluss.
Neue Erwartungen treffen auf bestehende Gewohnheiten.
Der Konflikt dreht sich selten um die Person des Nachfolgers.
Verhandelt werden Einfluss, Zugehörigkeit und Identität.
Konkrete Lösung
Nicht nur die Rolle übergeben.
Den Übergang gestalten.
Alte und neue Erwartungen besprechbar machen.
Für manche gelten andere Regeln
Jedes Unternehmen kennt diese Personen.
Der langjährige Mitarbeiter.
Der Top-Verkäufer.
Die Assistentin der Geschäftsführung.
Für sie gelten Regeln, die für andere nicht gelten.
Solange niemand darüber spricht, funktioniert das oft erstaunlich lange.
Problematisch wird es, wenn andere Mitarbeitende beginnen, diese Unterschiede als ungerecht zu erleben.
Der Konflikt entsteht dann nicht durch die Sonderregel selbst.
Sondern durch die Frage, warum sie für manche gilt und für andere nicht.
Konkrete Lösung
Nicht über Einzelfälle diskutieren.
Sondern über Prinzipien.
Welche Unterschiede sind gewollt?
Welche sind begründbar?
Und welche gefährden die Wahrnehmung von Fairness?
Konflikte rund um Zusammenarbeit
Zwei Bereiche arbeiten gegeneinander
Produktion gegen Vertrieb.
Vertrieb gegen Einkauf.
Technik gegen Qualität.
Auf den ersten Blick wirken solche Konflikte wie persönliche Auseinandersetzungen.
Tatsächlich vertreten die Beteiligten häufig die Interessen ihrer jeweiligen Bereiche.
Der Konflikt entsteht dort, wo Bereichsziele wichtiger werden als das gemeinsame Unternehmensziel.
Konkrete Lösung
Nicht die Personen in den Mittelpunkt stellen.
Sondern die unterschiedlichen Interessen sichtbar machen.
Welche Ziele verfolgen die Bereiche?
Wo widersprechen sie sich?
Und welche gemeinsame Lösung dient dem Unternehmen insgesamt?
Niemand widerspricht mehr
Auf den ersten Blick wirkt das Team harmonisch.
Meetings verlaufen ruhig.
Diskussionen finden kaum statt.
Viele Führungskräfte empfinden das zunächst als Erfolg.
Mit der Zeit zeigt sich jedoch etwas anderes.
Ideen verschwinden.
Kritische Hinweise bleiben aus.
Probleme werden spät sichtbar.
Der Konflikt wurde nicht gelöst.
Er wurde verdrängt.
Was wie Zustimmung aussieht, kann Resignation sein.
Konkrete Lösung
Nicht mehr Harmonie erzeugen.
Sondern Widerspruch ermöglichen.
Kritische Rückmeldungen aktiv einfordern.
Abweichende Meinungen schützen.
Viele der beschriebenen Situationen zeigen: Nicht jeder Konflikt benötigt dieselbe Lösung. Wie ein systematischer Umgang mit Konflikten aussehen kann, lesen Sie im Grundlagenartikel Konfliktmanagement im Unternehmen.
Fazit
Wer Konflikte im Team lösen möchte, sollte deshalb nicht vorschnell nach Schuldigen suchen.
Bei genauerem Hinsehen werden häufig Widersprüche sichtbar, die bereits länger in der Organisation angelegt sind.
Die entscheidende Frage lautet deshalb selten:
„Wer hat Recht?“
Sondern:
„Welche Spannung wird durch diesen Konflikt sichtbar?“
Erst wenn diese Frage beantwortet ist, entstehen Lösungen, die über den nächsten Streit hinaus wirken.
Häufige Fragen:
Warum entstehen Konflikte im Team immer wieder?
Viele Konflikte entstehen nicht durch einzelne Ereignisse, sondern durch wiederkehrende Spannungen in Führung, Zusammenarbeit, Verantwortung oder Organisation. Solange diese Ursachen bestehen bleiben, tauchen Konflikte häufig erneut auf.
- Mehr lesen: Ursachen von Konflikten in Unternehmen
Sollten Führungskräfte Konflikte selbst lösen?
Die Aufgabe von Führung besteht weniger darin, Konflikte selbst zu lösen, sondern den Rahmen für Klärung zu schaffen. Nachhaltige Lösungen entstehen meist dort, wo die Beteiligten Verantwortung für die Klärung übernehmen.
Wann sollte externe Unterstützung hinzugezogen werden?
Wenn Konflikte über längere Zeit bestehen, Gespräche keine Fortschritte bringen oder sich Fronten verhärten, kann eine neutrale externe Moderation hilfreich sein.
- Mehr zum Thema finden Sie im Artikel: Eskalationsstufen nach Glasl
Zur Autorin:
Anne Alsfasser ist Ökonomin, zertifizierte Wirtschaftsmediatorin, Kommunikationspsychologin und Systemdesignerin. Seit 2007 arbeitet sie als selbstständige Unternehmensberaterin in Korbach in Nordhessen. Branchenübergreifend begleitet sie mittelständische und inhabergeführte Unternehmen in Veränderungs- und Konfliktprozessen: von der Analyse bestehender Strukturen, Kommunikation und Konfliktdynamiken bis zur Entwicklung tragfähiger Lösungen, die im Unternehmensalltag funktionieren. Darüber hinaus trainiert sie Führungskräfte und Mitarbeitende in Führung, Kommunikation, Konfliktmanagement sowie Change- und Krisenmanagement.