„Wir müssen besser kommunizieren.“
Der Satz fällt schnell.
Vor allem dann, wenn zwei Bereiche schon länger aneinandergeraten. Wenn Entscheidungen immer wieder infrage gestellt werden. Wenn dieselben Themen zum dritten oder vierten Mal auf dem Tisch liegen.
Dann wird gesprochen. Noch einmal.
Man erklärt die eigene Sicht, hört die andere Seite an und nimmt sich vor, künftig früher miteinander zu reden.
Ein paar Wochen später ist das Problem wieder da.
Vielleicht wurde dann gar nicht zu wenig gesprochen.
Vielleicht wurde nur über etwas gesprochen, das an anderer Stelle geklärt werden müsste.
Wenn zwei Bereiche unterschiedliche Ziele verfolgen, können sie sich hervorragend verstehen.
Der Widerspruch bleibt.
Wenn zwei Führungskräfte beide davon ausgehen, entscheiden zu dürfen, ist das nicht zuerst ein Kommunikationsproblem.
Und wenn niemand genau sagen kann, wo die Verantwortung des einen endet und die des anderen beginnt, hilft auch ein sehr gutes Gespräch nur begrenzt.
Trotzdem heißt es häufig:
Mehr miteinander reden.
Mehr Klarheit schaffen.
Sich enger abstimmen.
Mehr Abstimmung
Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, wird die Abstimmung schnell erhöht.
Noch ein Termin.
Noch eine Rücksprache.
Noch jemand, der einbezogen werden soll.
Irgendwann sprechen sehr viele miteinander.
Nur entscheiden darf offenbar immer noch niemand.
Abstimmung ist nicht das Problem.
Sie wird es dort, wo sie eine fehlende Entscheidung ersetzt.
Dann muss jeder jeden mitnehmen. Jeder sich noch einmal rückversichern. Jede Entscheidung dreht eine weitere Runde.
Was nach guter Zusammenarbeit aussieht, kann längst Ausdruck ungeklärter Verantwortung sein.
Mehr Klarheit
Ähnlich ist es mit dem Satz:
„Wir brauchen mehr Klarheit.“
Auch dagegen lässt sich schwer etwas sagen.
Nur: Worüber eigentlich?
Wer entscheidet?
Wer trägt die Verantwortung?
Welches Ziel hat Vorrang?
Was gilt, wenn zwei Bereiche unterschiedliche Interessen haben?
Solange das offenbleibt, ist „mehr Klarheit“ keine Lösung.
Es ist zunächst nur die Feststellung, dass etwas ungeklärt ist.
Das klingt banal.
In Unternehmen macht es aber einen erheblichen Unterschied, ob zwei Menschen aufgefordert werden, ihre Erwartungen noch einmal zu besprechen, oder ob jemand entscheidet, welche Erwartung künftig gilt.
Die Beteiligten sollen es richten
Besonders interessant wird es, wenn ein Problem immer wieder zwischen denselben Personen oder Bereichen auftaucht.
Dann liegt die Erklärung nahe:
Die beiden können nicht miteinander.
Die Kommunikation stimmt nicht.
Da fehlt gegenseitiges Verständnis.
Manchmal stimmt das.
Manchmal stehen dort aber auch zwei Menschen, die täglich einen Widerspruch austragen, den die Organisation selbst produziert.
Zum Beispiel, weil Vertrieb Geschwindigkeit verspricht und Produktion Stabilität sichern soll.
Weil eine Führungskraft Ergebnisverantwortung trägt, Entscheidungen aber an anderer Stelle getroffen werden.
Weil zwei Bereiche für dasselbe Thema zuständig sein sollen.
Oder weil Verantwortung zwar verteilt wurde, Entscheidungsbefugnisse aber nicht.
Dann entsteht Reibung.
Und irgendwann wird aus dieser Reibung ein Personenproblem.
„Die beiden müssen besser miteinander reden.“
Damit verschiebt sich etwas.
Nicht der Konflikt.
Sondern die Verantwortung dafür.
Die Organisation muss zunächst nichts verändern. Die Beteiligten sollen es untereinander hinbekommen.
Und wenn der Konflikt wieder auftaucht, liegt die Vermutung nahe, dass sie noch immer nicht gut genug miteinander kommuniziert haben.
Nicht jeder Konflikt ist ein Strukturproblem
Natürlich können Menschen Konflikte verursachen.
Sie können verletzen, blockieren, provozieren, Informationen zurückhalten, Macht ausspielen oder schlecht führen.
Es wäre genauso falsch, jedes Verhalten mit „der Struktur“ zu erklären.
Aber bei Konflikten, die trotz mehrerer Gespräche wiederkehren, lohnt sich eine andere Frage.
Nicht nur:
Was machen die Beteiligten falsch?
Sondern:
Was bleibt zwischen diesen Gesprächen unverändert?
Vielleicht dieselbe unklare Zuständigkeit.
Dieselbe fehlende Entscheidung.
Dieselben widersprüchlichen Ziele.
Dieselbe Schnittstelle.
Dann wäre das nächste Gespräch nicht falsch.
Es wäre nur nicht genug.
Ein Gespräch kann vieles klären
Missverständnisse.
Erwartungen.
Verletzungen.
Unterschiedliche Wahrnehmungen.
Was ein Gespräch nicht kann: eine Entscheidung ersetzen, die niemand trifft.
Es kann auch keine Verantwortung eindeutig machen, die organisatorisch bewusst oder unbewusst offen gehalten wird.
Und es kann keinen Zielkonflikt auflösen, wenn beide Ziele gleichzeitig gelten sollen.
Deshalb halte ich den Satz „Wir müssen besser kommunizieren“ für einen Satz, bei dem es sich lohnt, genauer hinzuhören.
Manchmal beschreibt er tatsächlich das Problem.
Manchmal beschreibt er aber nur die Stelle, an der der Konflikt sichtbar wird.
Und manchmal erspart er einer Organisation für eine Weile die unangenehmere Frage:
Was müssten wir eigentlich entscheiden, damit die Beteiligten nicht immer wieder dasselbe miteinander klären müssen?
Haben Sie genug von Konflikten, die immer wieder zurückkommen?
Dann lassen Sie uns nicht über die „schwierigen“ Leute reden, sondern über das System dahinter. Schildern Sie mir Ihre Situation – ich zeige Ihnen, wo der Fehler im Getriebe wirklich liegt.
Weitere Beiträge zu Ursachen, Dynamiken und strukturierter Konfliktklärung finden Sie im Themencluster
„Konfliktmanagement im Unternehmen“
Über die Autorin: Anne Alsfasser ist seit 2007 selbstständige Unternehmensberaterin. Sie lebt in Korbach in Nordhessen und begleitet deutschlandweit und branchenübergreifend mittelständische Unternehmen, KMU und inhabergeführte Organisationen zu den Themen Konfliktmanagement, Führung und Krisenintervention.