Reverse-Mentoring: Wenn sich Denkmodelle umkehren

Sie sind jung. Geboren sind sie im Zeitraum zwischen 1985 und 2000. Sie sind mit World Wide Web, MP3-Playern, Smartphones, Tablet-PCs und SMS aufgewachsen. Sie surfen unerkannt im Netz und pfeifen mitunter genormte Schriftsprache.  In sozialen Netzwerken wie YouTube, Instagram, Pinterest, Twitter und wie sie alle heißen,  macht ihnen keiner etwas vor. Sie sind ungeduldig, suchen nach Abwechslung und Anerkennung. Sinn und Werte sind ihnen wichtig und dazu gehört eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Wenn ihnen ihre Arbeit Sinn stiftet, die Rahmenbedingungen stimmen und die Wertehaltung des Unternehmens mit den ihren übereinstimmt, bringen sie das Unternehmen durch Lern- und Lehrwillen, Ehrgeiz und Engagement weiter.

Bereits 2020 werden etwa 36% der arbeitenden Bevölkerung dieser Generation angehören. Es ist an der Zeit, sich Gedanken über neue Formen der Mitarbeiterentwicklung zu machen. Eine gute Methode zu fördern und entwickeln, ist Reverse-Mentoring.

Was unterscheidet Reverse-Mentoring von üblichen Mentoren Modellen?

In den bekannten, klassischen Mentoren Modellen lernen die Jungen von den alten Hasen. Beim Reverse-Mentoring werden die hergebrachten Lernhierarchien umgedreht beziehungsweise umgekehrt: Alte Hasen lernen von den Jungen. Aber Reverse-Mentoring geht weiter: Im Gegensatz zu den klassischen Mentorenmodellen steht beim Reverse-Mentoring der gegenseitige Austausch von Wissen und Know-how im Vordergrund. Mit Blick auf die neuen Technologien lernen die sogenannten Digital Immigrants von den Digital Natives den Umgang mit den Technologien des Web 2.0. Im Gegenzug dazu geben erfahrene Mitarbeiter ihr Fach- und Führungswissen an die Jungen weiter. Der Mentor (junger Mitarbeiter) bekommt Einblicke in die Arbeit der Führungskräfte und der Chefetage. Der Mentee (erfahrener Mitarbeiter) wird im Gegenzug fit gemacht im Umgang mit den neuen Technonolgien.

Wechselseitiger Austausch auf Augenhöhe

Reverse-Mentoring ist also ein wechselseitiger Austausch von Wissen auf Augenhöhe, von dem beide Seiten profitieren. Wichtige Voraussetzungen für das Gelingen bei der Umsetzung sind:

  • Die Führungskultur muss stimmen. Das heißt, das der Unternehmer mitziehen muss und auch die Jungen zu Wort kommen lässt
  • Unternehmer und alle Führungskräfte müssen hinter dem Denkansatz Reverse-Mentoring stehen und mit guten Beispiel und Vorbild voran gehen
  • Zwischen Mentor und Mentee muss die Chemie stimmen
  • Mentoring kann nur gelingen, wenn Zeit für den Wissensaustausch eingeräumt wird. Auch in stressigen Zeit darf der Wissenstransfer nicht auf der Strecke bleiben
  • Starten Sie mit einem Pilot-Projekt und lassen Sie die jungen Mentoren Erfolgsstorys erzählen

Nachwuchskräfte entwickeln

Was unterscheidet die Mitarbeiterführung von Generation Y bis Z von vorangehenden Generationen?  Während eines Nachfolgeprozesses sagte eine junge Führungskraft zu ihrem Chef: „Wenn mir die Sache keinen Spaß mehr macht und mir keinen Sinn gibt, dann gehe ich. Ich kann auch Geld verdienen, wenn ich Kartons in Regale packe“. Ein anderer merkte an: „Was macht das Leben für einen  Sinn, wenn ich keine Zeit für meine Familie habe. Mit Geld kann ich mir keine Freunde kaufen“.  Oder: „Wenn ich warten muss bis ich 40 bin, bevor ich hier Ernst genommen werde, ist das nicht die richtige Stelle für mich“. Und: „Wenn es in der Familie nicht stimmt, stimmt es auch nicht auf der Arbeit“.

Sinn ist ihnen wichtig und Werte wie Familie, Freizeit, Eigenbestimmtheit, Wertschätzung und Anerkennung. Sie kommunizieren offen, was sie wollen und was nicht – auch zu ihren Vorgesetzten.  Das haben sich viele aus den vorangehenden Generationen nicht getraut. Dennoch wäre es grundsätzlich falsch, die Generation Y/Z  in eine Schublade zu packen.

Ein hilfreiches Tool für die die richtige Führungsstrategie junger Mitarbeiter ist die Bestimmung der Entwicklungsstufe.

Führung – Was (nicht nur) Nachwuchskräfte brauchen

Besonders junge Menschen  erwarten heute einen empathischen und modernen Führungsstil. Sie wünschen Freiräume, um sich entwickeln zu können. Und sie wollen viel stärker als früher auch eine gewisse Mitbestimmung. Mit Druck und direktivem Führungsstil lassen sich Nachwuchskräfte nicht mehr führen.

Nachwuchskräfte entwickeln Sie systematisch weiter, indem Sie:

  • Führen Sie regelmäßig Gespräche. Sprechen Sie mit Ihren Nachwuchskräften über Entwicklungsmöglichkeiten

  • Geben Sie regelmäßig Feedback. Sagen Sie, was Ihre jungen Mitarbeiter gut machen und wo noch Potential schlummert

  • Holen Sie sich regelmäßig Feedback ein. Fragen Sie, was gut läuft und was nicht und fragen Sie auch nach Lösungsansätzen

  • Bieten Sie Weiterbildungen an. Es gibt viele Möglichkeiten, interne Schulungen, Workshops und Trainings ins Leben zu rufen. Binden Sie alle ein, die Freude daran haben, ihr Wissen zu teilen.

  • Übertragen Sie kleine Projekte. Geben Sie jungen oder neuen Mitarbeiter die Chance, in verschiedenen Teams an unterschiedlichen Projekten zu arbeiten, um Erfahrungen zu sammeln.

  • Sorgen Sie für Bestätigung. Loben Sie öffentlich oder im persönlichen Gespräch gute Arbeit und Leistung