In einem Unternehmen des Sondermaschinenbaus kriselte es intern: Zwei Gesellschafter hatten das Unternehmen, in dem sie als Angestellte beschäftigt gewesen waren, aus der Insolvenz übernommen. Zwei Jahre später kam ein weiterer Gesellschafter hinzu.

Eine pragmatische Notlösung, die gewährleisten sollte, dass die Firma weiter wachsen und eine neue Produktionsstätte gebaut werden kann. Ich stand also vor drei Problemen:

Erstens gab es weder eine klare Unternehmensstrategie, noch waren Strukturen und Prozesse den Veränderungen angepasst worden, sondern entpuppten sich als ineffizient, zeitraubend und kompliziert. Zweitens war das Unternehmen überschuldet: Die Löhne der Mitarbeiter konnten nicht fristgerecht gezahlt werden. Wie schon vor der Expansion wurde die Buchhaltung nach wie vor von einer ungelernten Kraft erstellt; niemand kümmerte sich um die Zahlen, interne Kontrollen fanden nicht statt. Und drittens hatte sich ein verdeckter Konflikt zwischen den drei Gesellschaftern aufgebaut; eine konstruktive Zusammenarbeit und Abstimmungen gab es schlichtweg nicht: Jeder war mit sich selbst und seinen eigenen Zielen beschäftigt.

Darum galt es nun, erst einmal einen Handlungsplan zu erarbeiten und anhand dessen Maßnahmen und Leitlinien festzulegen. Außerdem musste eine ausgebildete Fachkraft für die Bilanzbuchhaltung gefunden und ein neuer Steuerberater eingesetzt werden. Und auch für den Konflikt zwischen den Gesellschaftern war eine Lösung dringend nötig: Entweder würde eine gut funktionierende Kommunikationsstruktur und eine klare Aufgabenverteilung gefunden, um zu dritt entscheidungsfähig zu bleiben, oder man musste wieder getrennte Wege gehen und den “jüngsten” Gesellschafter ausschließen.