Ein Unternehmen aus dem Maschinenbau rutschte trotz guter Auftragslage und Umsatzwachstums in die roten Zahlen: Das Unternehmerehepaar hatte sich getrennt.

Die Ehefrau und Tochter des Firmengründers lebte von nun an in Norddeutschland; von dort aus erledigte sie nach wie vor das „Rechnungswesen“ und den „Vertrieb“. Ihr Wissen und ihre langjährigen Vertriebskontakte hatte sie mitgenommen – was den Mitarbeitern im Hauptstandort die Arbeit immens erschwerte. Denn die internen Prozesse waren der neuen Situation nicht angepasst worden; es gab gravierende Lücken in der Organisation und in den Abläufen. Aufgrund der räumlichen Entfernung fehlten häufig aktuelle und aussagekräftige Informationen.

Das Resultat: Die Mitarbeiter mussten improvisieren, um ihre Aufgaben zu erledigen; es kam zu Missverständnissen und Konflikten. Die Stimmung war angespannt, die Liquidität des Unternehmens sank gravierend.

Meine Herausforderung bestand nun in dreierlei: Erstens alle Beteiligten ins Boot zu holen, einen einheitlichen Kurs festzulegen und die Umsetzung per Handlungsplan zu konkretisieren. Zweitens Prozesse, Abläufe und Funktionen möglichst rasch und ohne Widerstände der neuen Situation anzupassen sowie eine Lösung für die Buchhaltung zu finden, die ab sofort intern durch eine Mitarbeiterin erledigt wurde. Und drittens mittels Sofortmaßnahmen die Liquidität zu sichern, indem Teile der Produktion sowie ein Servicebereich ausgelagert wurden.